經銷商配合的三個層面

私企內務管理研究/潘文富

站在廠家的角度，往往是把經銷商看成下級單位的，說句難聽的話，就是把經銷商當成銷售工具。基於這個出發點，廠家對經銷商所下達的各種要求或是指令，是非常希望經銷商能夠聽從配合、認真執行、最終廠商雙贏，攜手進步~~~~。

但是，如此這般聽話的經銷商有嗎？大多數經銷商對來自廠家的指令要求配合度著實有限，很多都是敷衍了事、糊弄交差、拖延拖延再拖延，或是執行走樣，尤其是體現在打款、下訂單、報庫存、旺季備貨、鋪貨、終端建設、促銷活動執行、市場資料提供、社會資源動用，等等方面。種種不配合，的確讓廠家的各級銷售管理人員頭疼。按說這廠商合作，可這經銷商不聽話，還合作個「毛線」。

客觀的來說，只要是在當地有一定市場地位的經銷商，不配合廠家是正常的，人家不是你廠家下級單位，沒有必要都聽你的，即便是簽了合同，實際約束力也不大。畢竟，在商業領域，還玩行政命令那一套，誰會理你。

當然了，作為商人，也許會與上游企業過不去，但不會與錢過不去。經銷商配合廠家，要麼是利益層面的交換，要麼是廠家有策略的引導的結果。這個有策略的引導說起來太複雜，這裡我們先談談這個利益交換的問題。

說到利益，廠家也許會強調已經給經銷商留出了多少的利潤空間，各種費用各種支持，以及市場空間多大云云，但別忘了，經銷商的利潤不是廠家給的，而是經銷商自己在當地市場賺來的，反而是廠家直接在經銷商頭上賺走了利潤。並且，廠家對經銷商的利潤核算，往往會習慣性的將經銷商老闆的所得利潤，與經銷商的公司利潤混為一談，反正公司就是老闆的，老闆有利潤不就行了，實際情況可不是這樣，老闆只是進貨的，下屬員工賣貨的，光搞定進貨的人，沒搞定賣貨的人，這還是不行。再有，最終實現對消費者銷售的，則是零售商。總而言之，銷售不是一個單點上的事，而是銷售渠道中，各環節點的組合。

回到經銷商配合這個話題上來，廠家要想經銷商的配合度，得要從三個層面來評估及作用相關工作。

一， 經銷商老闆的層面

經銷商老闆之所以配合廠家，主要是看利益交換，而這個利益又是由多個因素組成的：

1， 與上游廠家合作多年的歷史情感，情感利益也是利益；

2， 產品本身具備一定銷量和利潤貢獻功能，廠家把經銷商當成銷售工具，而經銷商把廠家的產品當成賺錢工具；

3， 產品本身的特定功能，例如能提升經銷商公司的公司品牌形象、能藉助產品拓展渠道、能帶貨、能健全整體產品結構；

4， 廠家給予的增值服務，即是在常規的銷售基礎上，有額外的增值類服務，例如幫助經銷商解決成本控制問題、解決內部管理問題、解決人員培養問題等等。

二， 經銷商的員工層面

在廠家看來，經銷商的員工是隸屬於經銷商公司的，也就是屬於經銷商老闆的，應該是聽從經銷商老闆的指揮，並且由經銷商老闆負責進行利益分配，廠家沒有必要介入的。但是：

1， 在絕大多數私營公司里，勞資關係緊張是普遍性的，員工對老闆指令的服從性並不高；

2， 員工的基礎素質、工作能力、執行力、穩定率等工作效能指標都不確定；

3， 廠家所給予經銷商老闆的高利潤，與其員工並沒有多少直接關係；

4， 員工不敢與老闆對著幹，但會把情緒發泄在廠家的產品銷售工作上。

三、 下遊客戶

即便在經銷商這個層面上沒有問題，但是，經銷商也不能代表其下遊客戶，經銷商想主推的產品，下遊客戶也許不認這個帳。

當然了，這就說到經銷商對下遊客戶的管理問題了，這經銷商不是廠家下級單位，同樣的道理，下遊客戶也不是經銷商的下級單位，經銷商無權指揮命令，只能是利益交換或是有策略的引導而已。

總而言之，經銷商對廠家的配合，至少基於這三個層面，三個層面同時作用，才能有效的梳理渠道，優化各個環節點，最終實現對廠家產品的動銷價值。問題是，當前大多數廠家還是在兩個問題上沒想辦法：第一，習慣性把經銷商當成下級單位，認為我廠家發出的指令，經銷商就應該聽從與配合；第二，認為只要搞定經銷商老闆就行了。其實，廠家搞定經銷商老闆，充其量也就是解決了合同和首批進貨的問題而已。