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2016年4月6日，華為在英國倫敦發布的最新產品P9頗受追捧，西方記者甚至將其稱之為「iPhone殺手」。
這款搭載5.2寸屏，8核處理器，性能優越的電池、與德國徠卡合作設計的雙攝像頭、鋁合金與玻璃機身，確實在硬體維度達到了一個高峰。正是基於此，華為消費者BG執行長余承東敢放言，P9的銷售目標是1000萬台，華為要用4-5年時間超越蘋果、三星。
實際上，余承東沒有提小米，這個曾經讓華為多次專題研討的企業已不再是華為的對手，自2015年華為消費者BG半年報開始大幅調高銷售預期的時候就已經出現，這一目標從160億美元大幅調升至200億美元。而彼時，小米正在不斷調低年度銷售預期。
研究小米的模式曾是華為重要課題，一家網際網路型的企業迅速竄紅並成為中國市場「頭牌」確實讓華為頗為尷尬，要知道，功能機時代，中華酷聯才是四大品牌。
從為發燒而生、「專注極致口碑快」，到粉絲經濟、期貨價格，華為緊盯小米模式：轉型。從2011年業務架構調整，三方面突破的「雲管端」戰略出台，業務被劃分為運營商BG、企業業務BG和消費者BG，分別要實現雲、網絡傳輸和終端三個方面的突破。
轉型中的華為有相當長的時間在思索一個命題，要不要進入網際網路行業？事實會說話，華為設立了網際網路業務部，先後推出了SNS愛米網、本地生活服務平台愛米LIVE、移動搜索等。但這些不僅與運營商業務衝突，而且離華為主業太遠。
網際網路業務部開始聚焦，提出了「華為特色的網際網路」，在協同終端銷售的基礎上，天天播放器、天天動聽等一批應用出籠。
效果並不理想。任正非覺察到了這種無序，「公司員工要在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散公司的投資與力量。非主航道的業務，需要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、儘可能簡單的管理體系。」
儘管不願提起，與小米的競爭現實存在。華為為此將榮耀作為了獨立的電商品牌，但卻同時又對華為終端業務提出了要求：不要盲目將三星、蘋果、小米作為目標，不要讓網際網路引起發燒，要以利潤為中心。
幾年彷徨與游離之後。任正非似乎看透了「小米模式」，也看清了更多的所謂「網際網路模式」，他為此說下了如下的話：網際網路還沒有改變事物的本質，現在汽車還是汽車，豆腐首先是豆腐……想把最好的手機在一個比較恰當的價格範圍內做好，按這個原則，很多大品牌早就垮了，但現在垮掉的是小廠家。
至此，大船華為謹慎穩健向前推進，將自己的網際網路業務推進戰略變為+網際網路，而非網際網路+。
但如同長期觀察小米之後的企業一樣，樂視選擇了調升品牌定位，華為也不例外，選擇了消費者終端BG向高端突破的策略，在2014、2015年出現的第一批智慧型手機換機潮中，華為成功突圍，於2015年坐上國產手機頭牌的位置。
作為中國專利數最多的企業之一，華為在硬體、軟體研發能力上異常突出，在海外市場的布局上亦早於絕大多數企業，華為有自己的晶片等核心自研業務，在製造上更是有著硬體工藝與供應鏈的天然優勢，這正是華為的基因，硬體創新能力強勁。
1987年創立的華為，逐漸成為了國際通信領域的領軍企業，在這個領域中，華為不斷刷新技術疊代，它甚至擔當中國通信技術創新的重要力量之一。
相比與貿易見長的聯想（1984年成立）而言，華為贏得了更多的掌聲：1992年，聯想銷售額達17.67億元，而華為銷售不過1億元；但時至2014年，華為業績達465億美元，聯想業績則為463億美元，但華為的淨利潤為45億美元，而聯想淨利潤則只有8.29億美元。
此前不久，華為公布了其2015年業績預報，收入較上年增長35.3%，達3900億元；而儘管尚未公布財報，聯想去年第三季已錄得巨虧，單季虧損7.14億美元，為6年來首次虧損。
堅持技術與聚焦讓華為走向輝煌，「力出一孔」也讓華為感覺到傳統企業運營模式依然成立。
但做好創新的同時，華為也許應該仔細研究一下樂視，因為，這家企業已經徹底走向了網際網路+。也許，那兒能讓華為看得更遠。