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案例一：老糖酒商如何重塑輝煌
老糖酒商是指從計劃經濟體質演變成市場經濟體質時誕生的經銷商，他們的誕生是時代發展造就的，老糖酒商誕生於傳統體質下的國有和集體所有制企業，如：糖酒公司、供銷系統等，經過自身的轉型和改制，曾經為中國的食品行業的發展做出了巨大的貢獻，隨著經濟的發展和食品行業競爭的加劇，這批曾經輝煌一時的經銷商有的由於受廠家、市場、競爭等多種因素的排擠，在艱難的維持生計。隨著近幾年整個白酒行業從世紀處的巔峰時期跌落以後又重新站穩了腳跟，獲得了發展的利潤後藉機贏得了近幾年的復興。因此，筆者認為，只要廣大老糖商能夠抓住新一輪的白酒復甦的熱潮就能重塑輝煌。
本文所指的老糖酒商是指那些受自己的思路、廠家、市場、競爭等多種因素的影響和排擠，在艱難的維持生計的經銷商，他們的現實狀況是：
1.墨守陳規、經驗主義打百年：老生常談其發家創業史種種，動輒就把自己多年前的市場做法侃侃而談，毫無新意甚至好多方法已經與現實中的市場嚴重脫節，也不去學習和接受新的營銷模式和方法，缺乏主動開拓市場的意識和觀念。
2.坐商習性，溫水中的青蛙：靠傳統的車銷，市場維護走馬觀花，集中渠道在對大批發戶的維護上，對傳統零店和特殊渠道根本不重視。
3.營銷知識匱乏：營銷理論和營銷模式知識缺乏、專業術語不清晰、經營銷售模式落後，「等、靠、要」思想嚴重，一味依賴價格戰等問題。
4.管理模式和人員結構老化:多以家庭成員和以前自己的下屬為主(年齡較大)，無法吸引和留住新人，無法應對市場和需求進一步發展的需要。
案例：
河北某地級市經銷商趙老闆，以前是糖酒公司副總經理，企業破產後自己帶領公司的幾個下屬成立了公司，憑藉在糖酒公司的老關係自己主銷河南省和本地一家酒廠的白酒，他總是能拿到好的產品，而且在價格上也便宜一點，然後利用糖酒公司的二批商，銷售網絡快速發展。趙老闆的生意也得到迅速膨脹，年銷售額到2000萬以上，真可謂是風光無限，但是隨著白酒行業世紀之初的跌落以及後來這兩家白酒企業相繼破產，趙老闆的生意可謂是一落千丈，期間也曾嘗試接了幾個新的白酒和啤酒品牌，但是因為是市場變了、需求變了，而趙老闆和其員工的思路和做法卻沒變，最終導致和廠家的的矛盾加深，直到激化、到最後廠家取消其經銷權，後來公司只能靠經銷沒有知名度的小品牌飢一頓、飽一頓的艱難度日……
發展過程中遇到的問題：
1、思路與做法墨守成規
隨著經濟的發展和食品行業的競爭的加劇，市場在變、需求在變，營銷模式也再變，而趙老闆的思路和做法卻沒變，沒有通過變革求生，而是消極維持，如：後來合作的幾家企業要求深度分銷、渠道下沉，而趙老闆卻避重就輕，還是按照原來的思路只給批發戶配送，不做零售終端店，這樣損失了企業的利益，必然會造成市場越做越弱，最終企業取消了其經銷權。
2、現在營銷知識的匱乏
現代營銷知識的極度匱乏嚴重製約了公司的發展，如：趙老闆本人對終端盤中盤、深度分銷、直分銷模式以及終端管理和維護等都搞不清，他的下屬就更不用說了，結果被新興的年輕對手、新的市場營銷模式打得不堪一擊。
3、落後的管理模式
管理模式和人員結構的老化，導致新員工留不住，老員工消極怠工，客源難以保證，面對行業微利時代，難以應付飢一頓、飽一頓。
重塑輝煌策略：
1、改變思想，與「市」俱進
思路決定出路，不同的思路決定不同的出路，隨著市場的競爭發展到一定新的階段的時候必然會有新營銷模式出現。老糖酒商不僅需要與「時」俱進更要與「市」俱進，根據市場的變化和需求不斷學習、創新、適應、順勢。從「經銷商」向「服務商」職能轉型，承擔更多的終端拓展、維護和管理，追隨企業的操作思路和策略而不是對其進行對抗和牴觸。抓住新一輪白酒復甦的大好機會重塑輝煌。
2、配合廠家拓渠道建網絡，加強渠道管理和維護
渠道和網絡是經銷商發展的根本，廠家的營銷模式和方法對市場是有針對性和可操作性的，是用來為經銷商服務的，只要經銷商按照廠家的要求和標準做市場，就能夠通過渠道拓展和管理完成銷售任務和指標，只要讓廠家看到市場的貢獻率，廠家就能夠提供更的支持和維護力度，經銷商才能重塑輝煌。
3、加強學習，應對競爭
經銷商和其員工要經常參加企業舉辦的各種培訓和學習，接受新的營銷知識，加強和其他成功的經銷的交流和學習，增強增強自身的素質和戰鬥力。
4、加強管理建立穩健和高效的銷售團隊
要做好老員工的使用和新員工的招聘、培養、激勵和任用工作，面對新的市場環境，只有建立穩健和高效的營銷團隊才能應對新市場、新模式，才能做好市場，改變市場，贏得發展。
趙老闆按照以上的策略調整了經營思路，又趕上原來合作的本地一家白酒企業經過改制後產品從新上市，借著新一輪白酒復甦的春風，趙老闆做了該企業在市區的一個片區經銷商，他改變思路，加強學習和管理，積極配合企業的思路和模式運作市場，經過一年的努力，趙老闆建立了1000多家件終端網絡，銷售額也達到500萬以上，扭轉了公司虧損的局面，為進一步發展奠定了基礎。
案例二：新晉酒類經銷商，如何踏上成功的快車？
新進經銷商是指以前沒有從事過食品行業或以前是食品企業或經銷商的銷售人員經過一段時間鍛鍊和積累轉型做老闆的的創業型經銷商，他們的誕生是食品行業發展進步的產物，本文所指的經銷商是指由銷售人員轉型自己做老闆的創業型經銷商，他們的現實狀況是：
一、具有潛力，頗有些後來者居上的豪情壯志。但由於「涉水不深」，在產品選擇、市場運作、團隊管理等方面缺乏經驗，在公司發展過程中沒有結合自己的實際，冒進、浮躁、妄想一口吃個胖子。
二、生意剛起步，公司的品牌形象和品牌影響力還沒有建立起來，知名度小、影響力小、客戶少、產品少等等，導致公司和客戶之間還沒有形成信任關係。
三、「等」、「靠」、「要」思想嚴重，由於公司剛起步自身實力有限，在市場運作過程中感覺力不從心，希望廠家多給支持幫助自己度過難關，於是動不動就給廠家要政策、要費用、要支持從而導致企業對該經銷商有看法。
四、人員匱乏，公司在創業階段，實力還比較小，發展前景還不明了，難以吸引有經驗的員工。
案例：
某地級市場李老闆原來在自己叔叔的商貿公司做業務員，經過2年努力從一個普通的業務員做到了業務經理，專門負責公司的一個全國啤酒品牌和一個省內著名啤酒品牌的銷售工作，他和本市近千家流通店和C、D類酒店的老闆都很熟悉，客情關係也比較好，於是李老闆就躊躇滿志，覺得自己擁有這麼好的網絡資源，應該自己做點事情。李老闆很快在一次省內的糖菸酒會上找到一家啤酒企業做了該市的代理商，經過一番思想鬥爭，李老闆挖走了自己的2名下屬自己組建了新公司，他自信憑著自己以前和終端的關係，自己的代理的啤酒品牌一定能做起來掙到錢。然而經過幾個月的市場運作，結果卻令李老闆十分意外，原來想借用的終端網絡和員工不但沒有給李老闆帶來效益，反而集體背叛了他，使得李老闆陷入了深深的反思中……
李老闆創業經歷具有較強代表性，我們以李老闆為例，分析一下新進經銷商在創業過程中遇到的主要問題：
一、盲目選擇產品
沒有對廠家的產品質量、營銷FromEMKT.com.cn能力、品牌推廣能力等做細緻的調查，就盲目的選擇了產品。如：A品牌在招商階段開出的優惠條件很大，讓李老闆看了後信心倍增，他想憑藉自己和終端的客情再加上廠家的大力支持A品牌在當地市場，一定能做起來，並給自己帶來豐厚的利潤，可等李老闆打款發貨後發現，新產品品牌知名度低、影響力小、品牌推廣不到位、營銷手段陳舊等使得鋪市工作並非像他想像的那麼順利，以至於企業答應的各種支持遲遲不能到位，加上自己剛起步實力有限，使得產品在鋪市階段就遇到強大的阻力。
二、過分相信自己原來積累的網絡
追求利益永遠是渠道的天性，李老闆原來在公司做銷售經理的時候和終端店具有良好的客情，主要是公司經過多年的運作建立起了良好的商業口碑，另外公司銷售的啤酒是全國和省內知名品牌，在當地是流行品牌能給終端帶來豐厚的利潤。李老闆和終端店的客情關係是建立在公司的良好的發展平台基礎上的。正所謂人走茶涼，現在李老闆自己成立了公司，終端店認為現在的產品知名度低、影響力小、消費者不接受、不能給自己帶來利潤以及現在公司的經濟實力和商業信譽的都還不太了解，所以說原來積累的終端網絡背叛了他。
三、「等」、「靠」、「要」思想嚴重
由於李老闆公司剛起步，自身實力有限，在產品開發階段又遇到了原來的網絡拒絕，所以便寄託企業能支持一下，動不動就向企業要費用、要政策、要支持，但企業認為李老闆原來的答應企業的鋪市目標和銷量目標都沒有完成，廠家不但沒有給支持，還對李老闆產生了看法，認為李老闆目前的市場運作前途還不明朗，害怕投入會變成肉包子打狗一去不回，於是市場運作處在僵持階段。
四、位置變了，思想沒變
原來李老闆是一個打工者。只要按照公司的規定，把相應的工作做好就可以了，至於公司的經營狀況、財務狀況、社會關係等等都不用考慮。而現在自己做老闆了，整個公司的發展方向和日常工作都要考慮。李老闆原來就相當於車上的乘客，可以左顧右盼，可以睡覺。而現在李老闆變成司機了，要為全車人負責。位置變了思想卻沒有變。如：公司的效益不好答應員工待遇的遲遲不能兌現，於是員工背叛了他。
針對李老闆創業過程中遇到的問題，我們從以下幾個方面給出解決的方法：
一、選擇適合自己的廠家和產品
選擇適合自己的一線品牌的新品和奔跑中有潛力的中小品牌。因為大品牌對經銷商的資金、車輛、人員，網絡、公關能力等要求都比較高，作為新進經銷商沒有必要貪大品牌，即使千方百計盤上大品牌也會因為缺乏健全的網絡、充足的資金、規範化的管理等等，而被大品牌所「拋棄"。一線品牌在一定時期會推出一定數量的單品完善市場空缺，雖說這些新品銷量不大，但是市場有需求，在創業初期選擇這些新品會提高自身在行業中的地位和身份，在市場運作過程中慢慢中學習經驗與技巧，運作好市場後會對公司的發展和以後接一線品牌奠定良好的基礎。另外，食品行業出來成熟品牌和大品牌外，還有很多奔跑中的中小品牌，他們也有構建網絡的需求，雖說他們的品牌力和號召力不強，但是他們對經銷商的選擇條件比較寬鬆，只要經過認真調查和分析，選擇產品質量過硬誠信度高，有長遠的規劃和推進計劃，在市場運作過程中有良好細緻的規劃，同時有完善的廣促物品跟進，有合理正規的銷售合同，有一定的人員支持和市場銷售思路，願意和經銷商彼此攜手，相互借力滾動發展，不斷做強做大也能讓自己踏上成功的快車。
二、資源集中，精耕細作，倍增複製
大部分新進經銷商在起步階段，資金實力小、融資渠道單一、公司知名度和影響力小、經營能力差，網點建設、鋪貨進度和銷售上量緩慢。要想在快速、複雜、多變的市場競爭中生存、立足、做強做大，必須聚焦自己的人財物等資源集中資源，重點轟炸，先把一個小的市場做好，然後再倍增複製，到達「星星之火，可以燎原」的效果，如：幾條街道、一個鄉鎮。這樣做及加快鋪貨速度，又能完善業務員的實戰培訓，是他們的業務水平得到較快、較高的提高提升。
三、不斷發展和進步，爭取廠家支持
積極開拓市場，使產品市場銷售保持不斷提升和增長的態勢。讓企業感覺省心、安心、舒心，提升自己的價值，提高和企業談判的砝碼，爭取廠家的支持。如：積極配合廠家的各種產品推廣和促銷活動，不隨意的跨區域銷售、不低價傾銷等等，讓廠家時刻感到你值得依賴。不隨意的更換品牌，不要隨便向廠家抱怨或者發牢騷甚至抑制廠家產品銷售。經常向廠家提出一些如新品開發、產品質量、價格、服務等合理化的建議等。
四、改變思想，提升自己的管理水平
隨著食品行業的高速發展，對於新近經銷商既有創業的機遇，但也充滿創業的風險，所以要發現自己的不足，尋找學習的動力，如：向比自己更優秀的經銷商，經常與廠家的銷售主管和銷售代表探討營銷、管理、產品等方面問題，多參加企業組織的營銷、管理方面的培訓，積極主動邀請企業給自己的銷售隊伍進行培訓和指導等。
案例三：大經銷商如何給管理要效益
本文所指的大經銷商是指地處一二線市場，經過多年的發展，掌握著眾多品牌資源，車輛和銷售人員眾多，銷售額在億元以上公司化運營的大經銷商，隨著公司規模的擴大，銷售額越來越大，但他們的實際利潤並沒有隨著銷售額的增加而增加的大經銷商，他們的現實狀況是：
一、大而不強：主要表現在隨著公司規模的放大，銷售額增大，但實際利潤並沒有隨著銷售額的增加而增加，幾乎賺的就是搬運工的錢。
二、多而不精：經營的產品線結構不清晰多而雜，主要指「有量無利、有利無量、有量有利「的產品線結構搭配和推廣模式不合理。
三、寬而不深：下線客戶眾多，由於缺少精跟細作的維護，導致核心客戶較少，致使下線網絡只有寬度，沒有深度。
四、管理不善導致人員損耗費用巨大：由於管理不善使得員工鑽公司的制度漏洞如；出假差、虛報費用、貪污費用、節流促銷品、和下線客戶合夥欺騙公司費用等導致人員損耗巨大。
案例：
河北某地級市張老闆的公司，經營著高中低檔啤酒和白酒十幾個品牌，庫房2000多平米，員工近100人，送貨車輛20多輛，市區和下縣的經銷商和二批商客戶幾十家，隨著近幾年公司的發展銷售已經超過億元，同時各項經營費用都在同步上升，可是公司的利潤卻沒有隨著銷售額的增加而增加。出現成本增加速度超過業績增加速度的情況，導致生意看起來是越來越大，實際淨利潤反而越來越少。為此張老闆陷入的深深的沉思之中……
張老闆公司發展過程中遇到的問題：
一、經營的產品線不清晰：食品經銷商都深刻的知道「暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷，既賺錢有暢銷的產品少之又少」雖然張老闆經營著十幾個品牌的高中低檔的啤酒和白酒，但沒有處理好營利性產品和非盈利性產品的比例搭配並加以實施推廣。
二、渠道管理不善：銷售網絡不夠堅實，對銷售網絡的管理只停留在簡單賣貨，只顧著擴大網絡，整天忙於常規配送，無法落實對渠道的科學管理導致網絡眾多，核心客戶較少，使得渠道叛反或篡權的事情屢禁不止。
三、部門設置不健全，銷售人員缺乏相應的管理制度，沒有監督和制約機制，長期沒有制度的管理，滋長了銷售人員的懶散、工作作風軟弱的習慣，例如：業務員在縣級市場不協助客戶建設終端網點、出價差、虛報費用等浪費公司財產。
四、人員素質和技能差：沒有崗位要求、人員任用、培訓晉升等一系列人力資源管理制度，公司是很少安排一些專業的培訓，及時有但培訓的針對性和專業性不強，培訓的效果不佳。
向管理要效益的策略：
一、合理調整經營產品結構。對公司經營的產品做利潤分析，根據銷量大小、利潤高低、品牌影響力的大小，在經營過程中要有所區別，合理搭配，確定哪些產品是「有量無利」為了搭建銷售網絡穩定客戶的，哪些產品是「有利無量」準備以後賺錢的朝陽產品，哪些是「有量有利」的黃金產品，儘可能保持現有利潤基礎上把量做大的。銷量大的產品，往往利潤低，資金占有量大，要適當控制銷售量。而銷售量不大的產品，往往利潤高，應作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產品堅決予以淘汰。每年適當更新自己經營的產品結構，使得產品結構更加合理化，實現利益的最大化。
二、加強渠道管理和庫存管理。挖潛渠道是經銷商增加效益的重要方法，所謂渠道挖潛就是對渠道進行精耕細作、分類管理，然後依據銷售數額不同，分配相關支持資源，進一步釋放渠道潛能和力量。而後在求擴大地盤，不可盲目追求發展，擴大領地，因為基礎做不牢很可能如同成吉思汗西征一樣，前面開疆破土，後面卻守衛薄弱，辛苦打下的領地一塊塊的失去。產品可以算是血液，而經銷商的銷售網絡則是把血液送到全身的血管，沒有血管來傳遞的血液，即使再重要也毫無意義。如：根據客戶分類進行管理：一和客戶建立分銷合作聯盟，根據年度銷售額是多少適當獎勵。二建立退換貨制度。對客戶的滯銷產品進行調換。三定期舉辦分銷商聯誼會，溝通情感。四加強對客戶的工作指導和協助。五建立儲備客戶對不合格，不忠誠的分銷商及時調換。
大經銷商經營品類往往較多，一旦庫存管理跟不上，就會產生大量即期品甚至過期品，而很多廠家合同里都有規定，非質量問題不予退貨。因此經銷商要做好進銷存庫存管理，及時掌握進銷存相關數據，嚴格遵守先進先出原則，防止即期品，杜絕過期品，這樣就會避免不必要的損失，為公司增加利潤。
三、加強銷售人員管理和培訓，建立一個完善暢通的系統：「人的因素是第一位「，人的素質和水平高低決定做事的結果。建立健全公司內部各種管理制度和考核制度、獎罰制度。明確崗位職責，崗位要求，工作內容和工作流程。
實現」以制度束人」的規範管理，培訓就是解決業務人員的素質和技能的必由路徑，通過培訓培養一種共同的價值觀，通過培訓讓一線員工掌握跟多的銷售方法和技能，只要員工水準提高了，業績想不提升都很難！建立培訓制度，制定培訓計劃，加強培訓的針對性和有效性，對員工入職前的培訓也是非常重要的。同時要出台各種政策鼓勵員工進行業餘的自我提升，參加各種業餘培訓班，不斷提高員工的綜合素質。
建立一個完整的運作通暢的系統來確保公司的經營活動的良性運轉。加強「計劃、執行、檢查、反饋」四個環節的完整性，尤其是要建立一個客觀有效的檢查系統，實時、實地的跟蹤執行情況，確保執行的到位和方向的準確。
作者：酒類營銷專家師順寬
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