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1、變化更快；
2、顛覆式創新機會更多；
3、進入門檻降低，競爭更激烈。
在這樣的環境下，企業要持續成功，靠什麼呢？第一，企業能否找到高獲利、高成長的空間和戰略方向，這點非常重要；第二，你的團隊能不能比競爭對手更快找到戰略方向並執行。只要兩者有一點不行，會產生什麼問題呢？假如一個公司面對變化的競爭生態，企業依然繼續使用原有習慣的商業模式做產品，結果是努力之後，做出來的東西沒人用，因為你的商業戰略和模式已經跟不上時代，這樣你就會落後，比如諾基亞、柯達。
在美國，亞馬遜把書店、家電連鎖店幹掉了，線上媒體把老牌媒體幹掉了，Uber把計程車公司幹掉了。如果你不擁抱變化，你做出來的東西就賺不到錢了。作為高管，最重要的責任之一是確保你的戰略方向是對的。
什麼叫對的戰略方向？就是：公司的高管能不能主動洞察和擁抱外部趨勢，然後讓公司以有限的資源找到高獲利、高成長的發展空間。1994年，貝索斯創立了亞馬遜，它不太賺錢，但是市值3000億，超過阿里巴巴、騰訊，為什麼呢？因為它讓投資者看到了企業具備不斷成長和獲利空間的能力。亞馬遜作為一家自營的網上書店，第一桶金是靠賣書得來的，它首先顛覆了傳統書店，1997年它開始不斷增加品牌，1998年開始走到不同國家，走向國際化，1999年建立開放平台，做起代發貨，再後來發行電子書、開發kindle、運算亞馬遜雲。投資人看到這樣的企業，就會覺得其想像空間很大。
再看奈飛（Nextflix），1997年，它靠在線影視DVD租賃起家，讓你以更少的費用擁有更多的選擇，2007年寬頻技術出來後，開始做流媒體，2010年開始國際化，2013年自製電視劇《紙牌屋》，目前估值500億美元。優秀的企業，就是要不斷找尋你的10倍機會、獲利空間在哪裡。
大家常常說，回頭看案例總是簡單的，我們自己要如何做呢？我給大家一個工具：
第一條路線：在現有業務和地區中發展新客戶；
你可以通過口碑、推廣把產品賣給更多用戶，也可以通過品類擴展、精準推介賣給客戶更多的產品，也可以賣給更好的客戶（20％的客戶會給公司帶來80％的利潤，緊緊抓住優秀的客戶，去服務更多）。
第二條路線：發展新地區；
走出去、紮下去。
第三條路線：發展新業務；
發展相關多元化的產品，比如亞馬遜，不斷擴展相關業務。發展非相關多元化業務也是一種方式。
很多企業一開始走的是第一條路線，但你作為高管，制定戰略方向的時候，要懂得取捨，在不同階段做不同的點，而不能在統一時間裡做，時機非常重要。
看看亞馬遜的成長戰略，它發展新客戶的方式是增加線上書店的SKU、增加品類（一網打盡、忠誠度）、開發kindle，也發展新地區和新業務。
當我們的時間和資源有限時，在未來的1～3年，我們應該把比重放在哪條路線呢？剛開始可能更多的是發展新客戶，這個在整體工作中可以占比70％，而發展新地區僅占30％。
很多老闆談戰略時眉飛色舞、思緒橫飛，但是他下面的人卻不知道哪一個戰略更重要。每個階段都要有清晰的比重，找錯戰略，不管你多努力都徒勞無功，而你的團隊是否比競爭對手更快、更有效，決定你的戰略執行程度，這就是我們為什麼要關注組織能力的原因。戰略清楚了，不等於戰略就能執行；有資源，也不等於戰略就能執行；決定戰略執行質量的因素是什麼？人！
人是決定戰略執行好壞的關鍵，其中中高層人群最關鍵，但是公司足夠龐大的時候，有好的領導還不夠，還需要靠文化、體制、流程確保大團隊凝聚在一起。圍繞公司戰略有效地開展工作，這就是組織能力。
一個企業的持續成功是靠戰略乘以（不是「加」）組織能力（企業成功＝戰略X組織能力），「加」只是錦上添花，而「乘」代表兩者都重要。那麼，哪一個是更大的挑戰呢？組織能力。為什麼？因為它依賴於人和時間。
很多移動網際網路大咖常說找到要戰略方向，也就是找到風口，找到後，豬也會飛起來，快速成長起來，但是競爭對手也會看到這個風口，在競爭中，團隊的挑戰會越來越大。還有很多做O2O的企業家說，除了戰略和組織能力，企業想成功，也需要很多的錢，但其實資本看中的也是你的戰略和人才團隊，不會亂給你錢。
既然組織能力很重要，那麼什麼叫組織能力？它代表著一個團隊整體發揮的戰鬥力。企業和企業之間的競爭，歸根結底是團隊之間的競爭。戰鬥力就是能否為用戶提供更多服務和價值，它不是一個人發揮出來的能力，是一個團隊發揮的能力。好的組織能力，你做出來的東西是能為客戶創造價值的、比競爭對手更好的、可持續的、沉澱根植在團隊的。舉例說明：3M和谷歌的組織能力是創新，麗嘉酒店和海底撈的組織能力是服務，西南航空的組織能力是低成本，戴爾的組織能力是速度快、定製化能力（直銷模式）。
好的組織能力，專注於兩三個突出的能力，然後覆蓋到整體公司，而非部門。組織能力不是談戰略、商業模式和個別管理工具，而是建立企業整體的戰鬥力。一個公司有很多部門，甚至一個集團有很多的事業部，這個時候，組織能力的設定是在事業部而不是集團。組織能力聚焦在核心業務部分，但不代表其它部門不重要，它貫徹到所有部門，都是圍繞同一個戰鬥力。
第一，為了實施新的經營戰略，我們需要具備哪些組織能力？
中國很多企業正面臨著轉型升級，傳統企業正常往兩個維度走：一是技術升級（從低成本的製造向智造轉型，這需要很多的創意和創新），一是品牌升級。
我們規劃一個戰略前，需要考慮外在經營環境有什麼重要變化，然後針對經營環境的改變，清楚公司未來的戰略方向和獲利空間在哪裡，之後開始配置財務、智力、品牌資本打造組織能力，確保客戶、股東、員工滿意。組織能力的調整和戰略規劃是分不開的，特別是當你的經營環境發生大的變化，你要從外而內充分考慮你的戰略部署和組織能力規劃，戰略決定組織能力。
第二，如何建立所需組織能力？
｜楊教授的「楊三角」理論｜
如何確保企業具備組織能力？過去20多年，作為一位學者、企業高管和多家公司董事，為什麼3M這麼穩定？為什麼海底撈發展這麼好？企業要打造很強的組織能力，需要三大支柱支撐：員工能力、員工思維、員工治理。
員工能力（會不會做的能力）：員工的範圍包括CEO、中高管，是否具備相應的知識、技能和素質？
員工思維（願不願意做的能力）：他們最關心、重視和追求的是什麼，他們的心態、價值觀是什麼，這不只是簡單的、掛在牆上的那些價值觀。
員工治理（容不容許做的能力）：有沒有給員工足夠的管理資源（權責、流程、信息）和支持？
第三，挑選和設計有針對性的管理工具。
在中歐，這就是楊三角的概念。這三角的組織能力好比桌子的三個支柱，它們需要：第一，同樣強，才能平衡，否則即使他願意干，但是他沒有足夠的能力，也沒有辦法做好；第二，同樣聚焦。
當你確認戰略和組織能力發展方向的時候，你要挑選員工能力（領導／員工能力模型、人力庫存檔點、內部人員輪崗、關鍵人才搶奪、培養新知識／技能／行為、觀摩／標杆學習、與大學／夥伴結盟、淘汰不合適人員）、思維（高管言行身教、新的核心價值、溝通宣導、新績效標準、客戶滿意度調查、利潤中心／成本中心、變動性工資、合伙人／股權激勵、末位淘汰）、治理（組織架構設計、總部與單位定位分工、前線團隊的授權、跨部門合作、客戶／項目經理、流程再造、電子化／自動化、知識管理、客戶管理系統）中最弱的版塊強化它，然後設計工具，確認三條腿都能平衡。
這就是組織能力建設的三部曲。
第一，公司的戰略方向與目標為何？
第二，要有效執行這些戰略，什麼是關鍵的組織能力？
第三，目前這些關鍵組織能力具備情況如何？哪支柱最弱？
企業有不同的階段，創業的草創階段，最重要的是創辦人的戰略和精神，組織能力相對不足，當你快速成長、野蠻成長的時候，這個階段的組織能力是強化員工思維，因為你的廟還不夠大，很多高級的人才無法進來，這個時候最重要的是柔性管理，讓平凡人做不平凡的事情。當你往上發展的時候，要開始強化員工能力和治理。當你開始轉型的時候，戰略思考能力又顯得至關重要。
現在進行案例分享：谷歌
1998年，谷歌由佩奇和謝爾蓋共同創見，致力於網際網路搜索、雲計算、廣告技術等領域，並提供基於網際網路的產品與服務，主要利潤來自於廣告服務。2014年營業額696億美元，員工數約5萬，目前是網際網路市值最高的企業：5000億。
它說：「我們不是一家傳統企業，也不準備成為其中一家。」以技術出身的兩位創始人希望以技術解決人類複雜問題，然後把產品丟給銷售團隊，商業化是銷售團隊的任務。它從一開始開創了獨特的引擎技術，然後以獨創搜尋引擎技術開始，不斷創造前沿性產品和服務：地圖、瀏覽器、安卓作業系統、無人駕駛、智能穿戴等，它多年被財富雜誌選為美國最佳僱主，以良好福利、工作環境舒適（像一個大校園）、挑戰性和前沿性任務著稱。
那麼，谷歌如何確保團隊具備「用戶導向」和「創新」的組織能力？
1、員工能力
第一，谷歌有高標準、寧缺勿濫的招聘戰略：喜歡名校背景的聰明人、4－5輪的嚴格的現場面試、根據專業成立不同招聘委員會，確保招聘進來的人都是精英者；
第二，員工擁有20％的自由時間；
第三，上班18個月後，員工可以進行輪崗。
2、員工思維
第一，擁有非常強烈的使命感、信條、決策與行為，谷歌的使命是「整合全球信息，使人人皆可訪問並從中受益」；
第二，OKR（目標與關鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法）確保團隊目標一致性；
第三，差異化的股權激勵。
3、員工治理
第一，靈活敏捷的小團隊；
團隊的組成和解散很靈活，以閉環的團隊完成內部的決策和行為。
第二，透明的溝通機制（TGIF）；
兩位創始人在周四下午都會在大講堂和員工面對面溝通，讓大家不斷了解公司的信息和挑戰。
第三，聆聽員工的心聲；
第四，數據分析和驗證（招聘、氧氣計劃，「氧氣計劃」項目的使命是設計出一種對於Google公司的未來而言，遠比下一代搜索算法或應用軟體更為重要的東西，谷歌想打造更好的老闆）。
谷歌的管理很鬆散，但是通過員工的內在驅動進行創新。
最後總結下以上環節的分享：在變化的移動網際網路時代，成功企業需要合適的戰略和合適的組織。怎麼確保企業的組織能力呢？問自己三個問題：公司戰略需要具備什麼組織能力？組織能力需要什麼樣的員工能力、思維和治理？根據目前的現狀，怎麼選擇、設計工具？
這個方法論重點在於幫助我們系統性和針對性地進行診斷，確保組織能力的成功建設依賴於CEO、人力資源部門和直線管理者的共同承諾和努力，他們各自在建設中的重要權重大概是50％（龍頭）、20～25％、25～30％，落地與否，在于堅持與否。
1、面對經營環境的發展和變化，公司未來2－3年應採取什麼樣的經營戰略確保持續的獲利成長？
這可以從客戶端、地區端、業務端考慮。京東早期的發展是依靠不斷增加用戶成長，最開始的切入點是3C電商，靠「多、快、好、省」四個優勢不斷賣給更多用戶，靠增加客戶賣給客戶更多，靠更多個性化推薦獲得客戶的黏性，靠京東白條等支持賣給更好的客戶，京東在電商零售領域採取了這些措施。為了進一步成長，京東走出國外，到了俄羅斯、印尼等新國家，到四、五、六級市場銷售，另外一個增長是新業務，包括京東金融、京東到家（利用當地的便利店、百貨公司，快速將產品送到用戶家，依靠O2O進一步成長）。京東用國際化、渠道等方式下沉，相關業務、雲和大數據等戰略不斷推進。
第二步，組織能力挑選和排序
有了戰略，我們就要挑選組織能力：用戶導向、創新、速度、夥伴合作，但是這些太多了，只能挑選2到3個組織能力進行打分（以重要程度和目前實力綜合打分，計算出優先指數），然後對組織能力優先排序，排在前面的就是公司的重點。戰略釐清後，清楚組織需要的2到3個組織能力，這是最基本的。
第三步，組織能力診斷和提升
我先介紹簡易版方法，即針對所需的關鍵組織能力：用戶導向，挑選員工能力、員工思維和員工治理對應的管理舉措，如果管理舉措太多，也是要進行挑選和優先排序，從而決定今年要打造的關鍵組織能力，最後變成時間路線圖，這就是整體組織能力的逐步推進路線。
為什麼很多項能力不能一起做呢？因為精力優先，所以要有一個時間節奏點，一波一波打造。但是由於高管對組織能力的診斷不夠客觀，因此可以採用專業版的診斷，提前進駐企業一個月，進場診斷，對不同部門的高管、中層、員工以三種方法收集數據，做專業性訪談，細細聆聽，但不要完全相信，因為每個人的視角都各自不同，所以診斷的全方位和中立性很重要。
懂戰略、懂HR、懂變革執行的HR，都是好HR。傳統HR和業務是脫節的，但在執行中，變量最大的在於CEO，CEO的視野、思路、自我成長、決心是重點。
在移動互聯時代，變化很快，當員工隊伍越來越大的時候，制度的驅動已經不夠了，更加重要的是依靠員工的敏捷性和自我驅動。關於員工思維，主要思考的問題是：要建立所需的組織能力，如何確保員工能高度投入，具備合適價值觀和行為？
在員工思維打造方面，我覺得有兩個大的抓手：
第一，虛的方面；
靠使命、願景、價值觀讓員工意識到做的事情是非常有意義的，讓員工真正發自內心想做，在知識密集的時代，調動人才的積極性，企業的管理要更多向非盈利組織學習。
第二，實的方面；
就是外在激勵，比如升官發財、股權激勵。最有效的方法就是兩者的組合，如果過於依賴後者的物質激勵，員工就會斤斤計較，胃口越來越大，一旦變現了，就會走，如果發展不佳，也會走。兩者結合最有效，而且在員工不同發展階段，要使用不同驅動力，對於基層強調饑渴感、對中層強調危機感、對高層強調使命感，在改變員工思維模式的時候，不管虛或實，最重要的還是創辦人的使命、理念和行為。
在虛的方面，如何運用精神層面驅動員工的發展？阿里巴巴、京東等等都強調講願景、使命和價值觀，這些虛的層面對企業有什麼作用和幫助？好的使命指引重大業務決策、吸引優秀人才（優秀人才往往不僅僅是為了錢）、增強人才凝聚力（特別在困難的時候）、獲得社會相關利益體認同和支持。好的願景可以激勵更有挑戰性的目標，好的價值觀可以讓幹部員工每天的決策和行為有了依據。這樣大家的溝通協調成本是更低的，因為公司大了，都通過規章制度的規定管理員工太硬了，未來肯定是一個高度授權的時代，通過柔性管理，增加企業靈活應變。
因此，首先你要提煉出自己的信仰、使命、願景和價值觀，阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，願景是做一百年的企業、成為最大的電子商務服務提供商、打造全球最佳僱主公司，價值觀就是六脈神劍（員工）和九陽真經（幹部）。這些都要考慮到公司的內部和外部、未來和當下，這些都要圍繞CEO展開。
以阿里巴巴為例，六脈神劍包括客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業，然後又形成阿里橙文化，橙核是共同價值觀六脈神劍，橙肉是各公司子文化，橙皮是各子文化的外顯形式。阿里巴巴文化能長成這樣子，是因為馬雲的永不放棄、造夢人、永遠激情的信念，在傳播的時候，從創辦人的言傳身教開始感染身邊的骨幹，骨幹再影響員工。文化是活出來的，是看得見的、摸得著的行為，是一層層延伸下去的。
當企業越來越大，新員工越來越多的時候，文化很容易稀釋，那怎麼確保文化的滲透力夠強呢？這個時候光靠高管是不行的，需要藉助很多方法和工具把理念傳達下去，最典型的方式就是溝通形式、頻率、深度，比如雜誌、視頻、周會、刊物、言行等等。因此，對於骨幹的挑選，除了業績之外，文化價值觀必須是一個挑選的重要環節。
接下來，我來詳細講講實的部分，這個部分主要使用考核、晉升、激勵等工具。傳統企業的績效管理是目標設定（KPI、BSC）、進度回顧、績效考核、激勵／調薪。
到底傳統主流的績效管理，在移動網際網路時代的挑戰是什麼？如何改善？
1、目標設定
在移動網際網路時代，經營環境變化快、高度不確定，目標往往太高或太低。由於目標與年底獎金強捆綁，團隊和員工花大量時間在KPI設定討價還價。KPI導向也令員工不願意從事與KPI無關的創新或嘗試，喪失潛在商機，而移動網際網路是非常強調創新的，由於員工沒興趣、沒關注，導致錯過創新的創造。
2、進度反饋
面對快速變化的環境，員工反饋不應該按著半年或一年的周期進行，應該更加及時反饋。
3、績效考核
傳統的績效考核有一個很重要的假設：正太分布（也稱「常態分布」），在製造性工作中，優秀員工與普通員工績效差別可能就幾倍。但是移動網際網路時代，在創造性工作中，優秀員工與普通員工績效差別可以達到100倍。另外，傳統KPI不利於團隊和跨部門合作，這也是傳統績效考核帶來的弊端。
4、激勵和調薪
過去的激勵和調薪過於考慮內部平衡和系統一致性（崗位定薪），而不是按照實際貢獻來考慮。一般企業，獎金總額是從公司的盈利中劃出部分作為獎金池，然後為了平衡，按照部門人員配置和部門員工薪酬水平，一層層往下分配，結果導致團隊績效、貢獻和獲得的激勵不直接，不容易產生主人公心態，反而還鼓勵部門增加人員編制，增加獎金池。而且，員工調薪幅度不單考慮個人績效，也考慮目前薪酬與崗位目標薪酬對比，也就是並非完全按照個人績效，而是為了內部平衡。
這些反思，引起了我在移動互聯時代的績效管理初步思考和建議：
1、目標設定只是團隊和個人努力方向，不是最終績效考核依據；
2、績效和發展反饋需要更及時、頻繁，能結合數據更理想，不用按半年或一年周期；
3、績效管理應該由直線主管主導，而不是HR 流程主管，直線主管更了解員工和團隊的貢獻，當然，直線主管的管理水平要高；
4、員工考核評分不用太精細；
5、團隊和員工激勵直接與所負責項目的價值和利潤掛鈎，現在的合夥協議或對賭協議都是傾向於這個；
6、對優秀員工和團隊標準薪酬體系之外的特別激勵；
7、鼓勵跨部門協作，對重要項目的共同完成後有額外激勵；
8、鼓勵內部創業，建立虛擬的創業基金和創業回報。
未來的績效管理都有很大的改善空間。
最後做下總結：面對競爭激烈和快速變化的環境，移動互聯時代企業需要更多發揮人才的積極性和應變能力，從「要你做」到「你想做」，通過內在驅動（使命、願景、價值觀）和外在驅動（考核、激勵、晉升）等工具，確保員工全力以赴，與公司一起成長，通過使命、願景、價值觀的落地，關鍵是高管團隊的言行身教，而且隨著團隊規模擴大和多元化，企業需要更多渠道和方法確保文化滲透力。在工業時代科層式組織開發的績效管理、激勵體系，在移動互聯時代面對不少挑戰，企業必須考慮經營環境的不同、工作形式的改變和人才的差異化貢獻，優化績效管理和激勵體系。謝謝大家！
編輯：盼盼
本文已獲授權轉載
