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1月11日和12日兩天，張近東把蘇寧集團的全國高管召集到了南京，召開「2015年蘇寧春季部署會」，鼓舞士氣，要為轉型繼續奮戰。
相關人士透露，2015年和2014年一樣，仍然是蘇寧轉型戰略的執行之年。
同時，蘇寧也將大力發展農村電商、鞏固母嬰和超市品類，並進行相應的組織架構調整。
對張近東來說，2014年過得並不安穩。這一年的前三季度，蘇寧交出了淨虧損10億多元人民幣的慘澹業績，並且預計第四季度再虧1.5億。
雖然為轉型付出了慘痛的代價，但壯士斷腕的張近東並不覺得悲壯。
他曾引用巴菲特的一句話回應外界的擔憂——「聚焦於賽場的人才能贏得比賽，勝者不會是那些緊盯記分板的人。」
大象轉身需要時間。在張近東的棋局裡，零售業的未來並不是純電商，阿里和京東只代表階段性的成果。
他認為O2O才是未來，提出了「一體兩翼」的轉型目標，要把蘇寧打造成一家網際網路零售為主體，線上線下融合發展的巨無霸。
為此，蘇寧在2014年年初成立了大運營總部，打通了線上和線下的組織壁壘;在物流端，蘇寧成立了獨立的物流公司，鋪設了全新的倉儲和配送網絡;除此之外，流程再造、價值觀統一也是蘇寧2014年的轉型重點。
值得一提的是，在蘇寧大刀闊斧進行改革的同時，京東、阿里兩大對手於2014年相繼赴美上市。
蘇寧副董事長孫為民日前在接受網易科技採訪時表示：「(京東、阿里)上市讓大家重新站在了同一條起步跑線上。」孫為民認為，在新的競爭秩序和行業趨勢下，堅定走O2O路線的蘇寧未來將厚積薄發，完全有機會反攻純電商。
「電商沒有那麼大神話。」蘇寧副總裁侯恩龍則告訴記者，「大象轉身之後，其威力將是無比驚人的。」
物流再造
「我們的中心倉庫占地20萬平方米，建成之後將是京東亞洲一號倉庫的兩倍。」一位蘇寧高管指著施工現場，滿臉自豪地告訴記者。
據介紹，這個位於南京雨花台區的全國性物流基地，採用了全自動設備，造價不菲。
在業已竣工的1號庫里，記者看到，8個26米高的自動存儲貨架正在有條不紊地運作。
商品從入庫、存儲、揀選到發貨，幾乎都由機器來完成，人工只需要在部分銜接階段給以輔助。
上述蘇寧高管表示，這個物流基地完全竣工後可包含150萬SKU(庫存量單位)、2000萬件商品，日發貨量約為181萬件。
「以前我們是人找貨，人推著車子在裡面到處找，一個人一天完成5、6百件貨就不得了。自動化倉庫投入使用以後是貨找人，一個人一小時就可以完成1200件。」侯恩龍表示，未來最大的物流成本是人力，提高人效是物流競爭的核心環節。
2014年2月，蘇寧宣布成立獨立的物流公司，原蘇寧雲商副總裁、北京大區總經理侯恩龍在此次調整中受命調回總部全面負責物流公司。可以說，蘇寧這一調整的目的是為了改善過去飽受詬病的物流體驗。
侯恩龍到位後，除了繼續推進大型倉庫的自動化外，還梳理了整個物流體系，最終形成了8個採購樞紐中心、57個區域配送中心、352個城市轉配中心、1583個快遞網點的網絡。
「過去我們是一倉覆蓋全國，時效很難保證，也容易形成瓶頸。」侯恩龍介紹，「現在變成八倉，商品離消費者的距離近了很多，物流的成本會下降，時效會改善，現金流速也會變快。」
當然，倉儲只是物流的基礎，如果不輔以及時、完備的運輸和配送網絡，再高效的倉儲設施都難以發揮其作用。
蘇寧發家於家電產品，在大件物流方面有著成熟的經驗和資源。但電商的訂單小件商品占更大比例，這對運輸和配送都提出了新的挑戰。為了提高效率，蘇寧物流推出了急速達、半日達、一日三送等服務，並且布局了不少自提點。
去年iPhone6大陸首發，當晚蘇寧最快的訂單只用了幾分鐘就已送達，這要得益於其門店的橋頭堡優勢。
蘇寧在全國目前擁有1600家門店，如何利用好門店樞紐，使其成為距離消費者最近的倉儲和配送點，這是侯恩龍一直思考的問題。
成立大運營總部、把線上線下的運營合併之後，門店的銷售考核和員工的績效都加入了電商一項。「千軍萬馬做電商」的理念在門店動員方面得到了最好的體現。
孫為民認為，當下京東等電商也在發力O2O，這充分證明O2O是大勢所趨，蘇寧的門店不但不是累贅，未來還會成為核心競爭優勢。
零售業的核心是效率，而物流是提升效率和保證體驗的必經之路，但其作用並不僅僅局限於此。
開放願景
為什麼要把物流公司獨立出來?侯恩龍解釋說，目的是要變成本中心為利潤中心。
過去，物流作為蘇寧內部的一個配套部門，沒有創造利潤的壓力，也就沒有持續改進的動力。在轉型大背景下，物流對蘇寧來說意味著成本和用戶體驗，已是不變不行。
而將其扔到大海里去游泳，獨立核算、市場化運作，讓其在競爭中求生存，長遠來看是最佳選擇。
在侯恩龍的謀劃中，獨立同樣意味著開放的無限可能。「商品容易突破，流量也能解決，信息系統開發也不是太難，但物流這個東西是萬丈高樓平地而起，是要聚石成塔的。」
作為商務部降低物流成本、推行物流標準化的試點企業之一，蘇寧希望打造一個專業的物流體系，其首要目的是為蘇寧服務，但能力卻要遠遠超出於此，目標是為蘇寧的供應鏈、開放平台商家，甚至電商同行提供服務。
當然，在此之前，蘇寧必須親自驗證這一能力的可用性。
如果說物流意味著成本和體驗，那麼服務則是決定蘇寧轉型成敗的關鍵。侯恩龍要求快遞員從過去的「三度」向「四員」轉變。
三度即「有速度、有溫度、有風度」，四員是「送貨員、推廣員、業務員、宣傳員」。
送貨上門、開箱驗貨、回收包裝盒……這些細節是蘇寧快遞員如今的必修課。
「蘇寧現在有5千多個自營的快遞員，如果每個人發展100個固定客戶，就相當於有50萬固定流量。
按照現在引流的成本來算，可以省1個多億的廣告費。」侯恩龍表示，每一個跟客戶接觸的快遞員，都是蘇寧的品牌宣傳員，也是重要的線下流量入口。
「24年前，張總講：服務是蘇寧的唯一產品。只是在這麼些年當中，我們大家可能沒有更深入地理解顧客的需求，走了一點彎路，所以我們現在要把這個理念重新找回來，18萬人千軍萬馬做電商。」
在侯恩龍看來，蘇寧的對手不是阿里、不是京東，而是自己。網際網路零售業的本質是滿足消費者的需求，不管線上線下，能否服務好消費者將決定一個企業的生死。
「電商沒有那麼大神話。99年我們從南京走向全國，當時有評論說蘇寧做連鎖註定要失敗。如今，蘇寧轉型網際網路零售，大家也一樣覺得我們日落西山了。但我相信，大象轉身之後，其威力將是無比驚人的。」
不過，對於目前仍然身處轉型陣痛之中的蘇寧，交出一份漂亮的成績、然後反攻純電商還很遙遠。
孫為民認為，京東和阿里的上市對蘇寧是好事：「網際網路企業都以虧錢為榮，我們玩網際網路，有點階段性的虧損不很正常嗎?轉型是長跑，贏家只是暫時的。」
難題待解
2011年，蘇寧易購宣布獨立運作，張近東想在電商領域再造一個京東。2014年，蘇寧易購取消獨立，線上線下運營合併。這一轉變，顯示出蘇寧從局部到整體向網際網路轉型的思路。
蘇寧物流公司的獨立，是這一戰略的延續。轉型由表及里、由外而內，利用新技術手段武裝後台，降低成本、提高效率、優化服務，無疑是正確之舉。
蘇寧知道自己要成為網際網路零售商，不是京東，也非阿里。蘇寧的優勢在於供應鏈管理和線下門店資源，弱勢在於電商運營和物流環節。隨著這兩部分實力的逐漸補強，其電商能力已在與京東、阿里逐漸縮小。
不過，值得蘇寧警惕的是，就像亞馬遜的利潤來自AWS(雲服務)、kindle等產品一樣，京東、阿里也在逐獵新的戰場。
劉強東曾經喊話：「京東未來的利潤70%會來自金融業務。」阿里更是在金融、醫療、教育、文化等領域做了大量布局。
用某個業務開山擴土、積聚人氣，再開拓其他新業務實現盈利，這種思路在很多網際網路公司身上都得到了體現。
亞馬遜創始人貝佐斯有句廣為流傳的名言：「你的利潤就是我的機會。」如果網際網路公司在電商業務上大打價格戰，轉身在其他領域撈金，以零售為根本的蘇寧該如何應對?
當然，蘇寧也並非無動於衷。據孫為民介紹，圍繞易付寶的電子支付、個人理財、個人消費、供應鏈貸款等金融服務正在推進。
為了改善流量困境，蘇寧也曾揮金收購了視頻企業PPTV。
前不久，在經歷了長時期的戰略搖擺之後，蘇寧系代表人物范志軍正式全面接管了PPTV。可以說，之前蘇寧和PPTV的融合併沒有達到雙方的預期。
而這種跨界收購之後的整合期，也和蘇寧的轉型一樣漫長，見效也許還很遙遠。
商人出身的張近東決定了蘇寧的氣質。身為全國政協委員、全國工商聯副主席的張近東似乎還不習慣網際網路不問出身、沒有規則的打法。
蘇寧決策鏈條漫長、層級複雜的管理架構也早已不適應轉型的需求，如何帶領18萬人網際網路化更是一個艱難的挑戰。
好在張近東有魄力，壯士斷腕、戰略方向正確，不管最終能否執行到位，蘇寧的轉型實踐都對傳統企業具有重要的借鑑意義。隨著網際網路滲透日益嚴重，相信張近東孤軍奮戰的局面將會有所改觀。也許，傳統行業轉型和反擊的大幕快要開啟了。