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共計8870字 | 閱讀時間9分鐘
作者：彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫撰稿人，華夏基石董事長，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一
中國經濟發展到今天，應該說真正進入了變革的深水區，以及真正的不確定時代。時移事易，我們在不確定時代，如何應對各種黑天鵝事件？如何以確定來應對不確定？尤其在人才管理上，如何以變革創新的思維來對待今天的變化？如何真正回歸到客戶、回歸到人才這一企業經營的本質？藉此機會，我談一點自己的認識。
「不確定」時代的「可持續發展」，還是靠傳統的「贏的道理」
「不確定」是常態，「可持續發展」需要抓住經營的本質
2017年，對中國企業，尤其對中小企業而言，有兩個關鍵詞。第一個是從宏觀環境來講的「不確定」。
這不是2017年的新事物，事實上，2016年就是黑天鵝事件滿天飛的一年。簡單來講，不確定就是不靠譜變成靠譜、靠譜變成不靠譜。企業界的寶萬股權之爭、三星手機事件，政治層面對中國企業、中國對外貿易產生深刻影響的美國川普的上台，都意味著這個時代是完全處於不確定的時代。
中國企業可能面臨的外部環境的黑天鵝事件，可以歸結為「三座大山」。一是面對網際網路與技術革命的挑戰，怎麼升級，如何尋求突破，傳統產業面臨著全新的壓力；二是國內外市場需求的疲軟，客戶需求的變化，比以往任何時候都快；三是中國在全球分工體系之中，過去靠低勞動力成本、靠人口紅利，現在人口紅利的優勢、比較優勢在衰減的同時，面臨著過去的高資源投入粗放式經濟發展模式所帶來的整個環境的污染。
看內部環境。不論大、小企業，都面臨成長的三大瓶頸、四大毒瘤。三大瓶頸包括：一、如何突破戰略的空間，在變革時期尋求企業的戰略轉型；二、在變革的網際網路時代，如何適應戰略的轉型，使組織變得更輕、更靈活；三、支撐戰略、組織的人才，能否跟上轉型的需求和企業未來變革發展的需要。四大毒瘤則指的是企業做到一定程度，必然會滋生組織的毒瘤，包括內部很難協同、形式主義、幹部腐敗和惰怠的問題。
很多企業經歷了一次創業，現在要面對二次創業轉型，必須要思考組織如何突破戰略上的成長空間，如何突破組織與人才的瓶頸，同時能夠不斷把組織內部的毒瘤割除掉。這樣的時代，對中國企業的挑戰是前所未有的。
在「不確定時代」，2017年的第二個關鍵詞是「可持續發展」。從宏觀來講，要解決中國經濟的持續繁榮、持續發展的問題，從企業角度看，能不能在新一輪的經濟技術傳播之中，在變革的過程中活下來，活下來之後能不能持續取得戰略成長，尤其在經濟下行時期，如何確定戰略自信，變革成長？
很多專家都會從不同層面談到中國企業如何轉型，我認為企業應對「不確定」，解決「可持續發展」問題，應該回歸到經營的本質——經營客戶、經營人才，最終是經營人。2017年，最核心的是激活人才價值創造能力，提升人力資源的效率。如果效能不提高，隨著人力成本水漲船高，企業最終是沒有利潤的。企業要超越人工成本的成長，只能提高人均效果，沒有別的路，這就要靠減人增效漲工資。二是產品服務真正創新客戶價值，通過網際網路的連結，通過產業打造、重構客戶價值，形成新的、獨特的核心競爭能力。
「危」中有「機」，要堅守做「好企業」的信念
舉幾個持續向好發展的例子。華為規模這麼大還能保持30-40%的增長，從2015年的3900多億做到2016年的5000多億。同樣都是家電行業，美的保持著持續的成長。牛奶行業連續3-5年持續出現10%的下跌，雀巢、達能都未能倖免，而伊利保持著百分之幾十的增長。養殖行業里的溫氏，今年做到500多億，盈利100多億。深圳的OPPO、VIVO，2009年開始做手機，現在是深圳手機行業第一。還有怡亞通，今年實現50%以上，近100%的成長。
從做研究、做諮詢的角度看，在經濟不確定時期，在大家都認為經濟不好的時候，為什麼華為、美的、伊利等等這些優秀的企業，能夠逆勢增長？究其原因，我認為是「危」中有「機」，經濟形勢看似艱難，但是供給側改革時期，其實給好企業提供了新的發展機遇。每次經濟衰退、經濟危機，都會誕生一些成功而偉大的企業，關鍵在於這些企業能不能堅定信念追求，堅守自己的核心價值觀，主動敢於創新，在困難時期堅定地做「好企業」。
不管是華為、伊利、溫氏還是OPPO，這些企業核心的本質是什麼？托爾斯泰說幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭才有各種各樣的不幸。同樣道理也適用於企業。通過對這些企業的跟蹤研究，我認為好企業都有「三好」——好人、好產品、好管理。企業能做到「三好」，就能在經濟衰退時期，持續保持增長。
一個企業能不能持續增長發展，最終回歸到有沒有好的人才，包括好的企業家、好的領頭人。企業家有追求、有情懷、有境界，創造好的組織去吸納、去激勵最優秀的人才。他帶來好的人才機制，帶來好的人才隊伍，最終營造好的客戶。
好的人才，最終體現在做出好產品，其基礎則在於加大對技術創新的投入。華為1997年開始把銷售收入10%砸在研發上，溫氏集團屬於傳統行業，但也是靠技術創新領先。溫氏持續一二十年，投入中國良種豬的開發，溫氏雞、溫氏豬在中國是唯一擁有自己的獨特智慧財產權。OPPO這幾年之所以持續發展，除了終端的營銷體系建設和基於合作共享的營銷體系建設，還在於它貼近年輕人、貼近80後、90後，產品性價比很高。好企業，說到底還是要技術創新領先，用真才實料的好產品，給消費者好的體驗。
除了技術創新，做「好產品」還要靠企業打造卓越的運營系統和優秀的管理機制。華為通過跟全球幾十家諮詢公司的合作，用了數十年時間，花了將近300億的諮詢費，才形成這套有效的組織管理體系。大家比較認同任正非，就因為其打造的是不依賴於個人的組織體系，是一套系統的管理平台，使得十幾萬人都在平台上激發活力、持續奮鬥。而溫氏通過網際網路，把全國5.6萬家農場連結在一起，真正實現了集約化的經營，分布式的作業生產。所以說溫氏雖然是養雞養豬的，但是這種全新的運營模式，其本質上是網際網路企業、高科技企業，完全刷新了我們對傳統產業的認知。同時，溫氏始終堅守創業之初的共擔、共創、共享，真正的合伙人機制。
企業能不能持續成長和發展，回歸到原點，就是對企業價值觀的堅守，像OPPO的價值觀，很簡單，就是本分。不被外部環境左右，做好自己、做好產品、做好服務，這就是本分。把產品做到極致，才是真正實現客戶導向、業績導向。由此可見，企業最終還是要回歸到傳統企業贏的道理。雖然在網際網路時代，傳統企業，尤其中小企業，面臨巨大的挑戰，但是對好企業而言，對優秀的中小企業而言，在轉型時期，機遇大於挑戰。
企業發展的24字人才戰略
能否獲取發展機遇，我認為關鍵還在於企業家，還在於整個高層的領導力，還在於我們的人才。未來中國經濟和中國企業，創新和人才會成為中國經濟發展轉型升級的主導驅動力。過去講創新，更多是停留在理論層面，但是2016年、2017年開始，創新與人才真正成為約束企業、約束中國經濟持續成功的主要障礙。未來中國的轉型升級還是靠創新驅動、人才驅動，要從低勞動力成本與粗放資源投入驅動，轉向創新與人才驅動的新增長方式。
障礙創新和人才的三個問題
創新成果被期待和人才供給需求的錯配方面，有三個最基本的問題：
1．企業家精神的缺乏。要真正通過創新使企業成為社會價值最大財富創造者，企業家精神就必須得到保護，受到尊重。客觀的講，目前整個社會文化還是以官本位為核心的社會文化環境，企業家沒有得到應有的尊重。政府過多的權利集中於非市場化資源配置，抑制企業家創新創業的意願。所以需要簡政放權，放開市場，減少非市場化的資源配置，真正靠企業家精神來實現資源的重新配置。深圳經濟之所以能持續成長發展，是因為在某種意義上，企業家比在其他地方更受到尊重。
社會需要呼喚企業家精神，企業家精神第一個是創新，第二個是敢擔風險。現在很多企業家談合伙人制度，我們在幾家企業推行時，他們認為現在的合伙人就是光出力不出錢，不承擔責任、不承擔風險。我認為合伙人制度的6個字 「共擔、共創、共享」，共擔放在前面，其次才是共創共享。沒有共擔的意識就談不上合伙人精神，而其本質就是創新和企業家精神。不是准企業家就不能成為合伙人，因為企業家精神的本質就是創新，就是敢於承擔冒險的後果。不能擔風險不能稱之為企業家、准企業家，也不能稱之為真正意義的合伙人。
2．真正使創新成為中國未來經濟發展的活動力，最重要的是創新成果得到保護，創新價值得到轉換。目前我們所面臨的最大問題，就是智慧財產權得不到保護，創新得不到激勵，人才不敢創新、不願意創新，太多人都是等著抄襲、模仿的短期行為和投機心態，導致大家都不願意為創新去做長期的投入。
整個社會需要加大對創新成果、知識成果的保護。這方面華為可謂表率，它真正具有驅動力的是智慧財產權。人才是流動的，所以企業最大的財富已經不再是人才，而是它所擁有的知識和智慧財產權。企業面向國際化的通行證，就是其擁有的智慧財產權。未來，中國企業真正參與全球化競爭，真正面向國際化，真正要提升競爭能力，就必須加大原創性的創新，而原創性的創新是需要創新投入的。
另外，知識創新者價值實現的方式要多元化。現在科技成果很多，中國一些領域的專利數量甚至在全球都是領先的，但是大多鎖在實驗室和大學研究院，沒有實現轉化。如何把創新成果轉化為市場價值，提高知識的轉換能力，是中國目前障礙創新、障礙企業創新最大的問題。也就是說，創新現在差的就是最後一公里，沒有走這一公里，大家僅僅熱衷於寫論文，熱衷於申請專利，而不是如何提高知識的應用、轉換、創新的能力。中國人發表的論文，數量全球第一，但是客觀的講，基本上90%的論文都是學術垃圾，創造不了價值。所以必須嚴厲打擊學術造假，治理重複性、低層次的學術垃圾。如果我們不改變整個評價機制，那實驗室成果、論文成果，都不能真正轉變為社會價值。
3．人才供給需求錯配失衡。供給側改革，核心是改變人才供給，提高人才品質。現在的人才培養、人才能力發展，滯後於產業的轉型升級。企業所需要的人才，一定要大量供給，但是現在供需錯配，學校培養的人才都是知識性的，看似人才卻沒有誠信，都不是社會所需要的。如果人才供給不改革，那供給側改革也是一句空話。
24字人才戰略：優化人才結構、激活人才價值、提升人才品質、提高人才效能
解決以上三個問題，既需要政府層面制定相應政策，形成導向，譬如職稱評定製度改革、提「雙創」、倡導工匠精神等等，更需要企業順應市場、產業發展的趨勢，進行組織變革，以實踐與探索走在大趨勢的峰頭浪尖之上，從而占領先機。
未來的產業升級及工業智能化、產業網際網路，一方面大大減少對低層次勞動力的需求，另一方面對高知識、高技能人才的需求在增加。所以我認為未來中國的人口紅利沒有消失，人口紅利的優勢衰減是一個趨勢，但是也要看到人才紅利將替代人口紅利。中國人口勞動力的供給在全球仍然超過20%，我們培養的大學生、博士生、碩士生在全球數量龐大，低成本的高端勞動力是未來中國可以依靠的優勢。
中國未來發展有兩個重要空間：一是低成本，高端人才，我們有全世界最便宜的軟體設計人員、最便宜的公司；二是提高人均效能有很大空間，因為目前勞動生產率很低，人均效能太低下。如果人均效能提高到美國一半，中國經濟還能快一分。
對於企業而言，如何解決人均效能的問題，迎接人才紅利的到來？企業需要加大對人才的投入，真正用高素質人才，要形成人才戰略並且落地實施。優化人才結構、激活人才價值、提升人才品質、提高人才效能，這個24字方針，既是宏觀上對人才的要求，也是人才戰略的總目標。通過優化結構去提高人才品質，通過人才機制創新去激活人才，通過管理變革、組織變革去減員增效來提高效能。
在網際網路時代、知識經濟時代，個體力量，尤其是個體知識工作者的力量在崛起，人力資本在整個企業價值中的定位加速提升，我們必須認識到需要重新定義組織和人，重構組織和人之間的關係，重構貨幣資本與人力資本的關係。人力資源進入了重構階段。作為一個組織，企業面臨的最大變化是如何適應網際網路的要求，從工業文明時代真正走向智能文明時代，如何從垂直金字塔結構走向細胞型組織、生態型組織，使組織真正扁平化。這個過程中，組織變革的趨勢越來越明顯，體現在四方面：去中介化，組織變為平台，變得扁平；去邊界化，組織和產業都在跨界，形成新產業和生態；去戒律化，人越來越自主、柔性；去權威化，信息溝通變得透明。這些都是組織變革的特徵。
這個時代也是「破界」的時代，我們不斷打破價值鏈邊界，開放價值鏈，建立共創共享的機制，打破產業邊界，實現產業關聯和生態。從打破資源的邊界，打破競爭邊界，最終回歸到打破組織邊界。
支撐人才戰略的8個人才管理新思維
在供給側改革的背景下，怎麼實現優化人才結構？怎樣推行人才戰略？我們要打破組織邊界，真正實現組織和人之間關係的重構。這種重構體現在：從體力勞動者為主到知識工作者為主；從資本僱傭勞動到相互僱傭的合作夥伴；從人才管理到人才經營；從關注現實能力到關注未來潛能；從組織驅動到自我驅動；從人才所有到人才共享；從人性為本到價值創造為本、從組織激勵到全面認可激勵；從有邊界到無邊界。順利實現以上的這種重構，需要企業的人力管理形成新的思維，我歸結為以下8個人才管理的新思維。
1．人才供應鏈與能力發展鏈思維
人力資源管理真正要上升到戰略，就是要打造高效和優質的人才供應鏈和人才發展鏈，滿足企業戰略發展的需要，從而推動企業業務發展，真正做到服務員工。
現在的人才基於網際網路是全球供應鏈思維，人才不再局限一個區域，也不局限一個國度。同時，產業越來越跨界、人才越來越跨界，學農、學金融、學其他專業的人才都要實現融合，實現跨界，不能是現在的人才過度細分化、單一化的結構。
要把客戶納入人力資本的大框架體系裡面，讓客戶能夠參與產品的研發和品牌的推廣，建立粉絲人力資本的思維。
人才供給側改革，需要創新機制、提高效能，也要以戰略需求為核心，打造戰略人才供應鏈。企業要精準選擇，全局搜尋那些最聰明、最能幹、最有意願乾的人。變革時代，選人比培養人更重要。企業應以業務發展、人才發展為核心，打造人力資源產品服務鏈；過去的傳統招聘，在未來變為眾多企業的人才供應鏈平台；傳統以培訓為核心的人才服務，現在要形成人才能力發展鏈。
2.人才共享與使用權的思維
在網際網路時代，人才不再是為某個企業所有，要從人才獨享到人才共享。未來的頂尖人才，不太可能把他所有時間和精力都放在一個中小企業。但是幾個企業可以共享一個頂尖人才，包括研發、技術、專業管理人才，尋求人才共享。
企業在內部和外部，都要打造人才知識與智慧資源共享平台，實現人才價值創造能力的共享。企業不再單一的追求人才為我所有，而是追求人才的時間和使用權。不求人才所有，但求人才所用，對特殊人才，企業可以通過項目合作制，通過業務外包、分包，精準應用特殊人才的碎片時間與盈餘時間，提高人才價值創造的共享，獲取價值創造的時間和使用權。
3.人才合夥與共創共享思維
知識思維正在日益成為企業價值創造的主導要素，人才與人才之間不再是簡單的僱傭關係，更多是合夥關係，是相互僱傭的關係。現在很多企業採用合伙人制，從過去招聘人才，到現在邀請人才入伙，從單一僱傭人才到相互僱傭和人才合夥。
現在很多企業都在探索分層合伙人制，包括華為、阿里、美的等企業，這也是一種人才創新的思維。分層合伙人制度，包括總部層面的事業合伙人、各個業務系統的合伙人等。其實合伙人不管是出力又出錢，還是出力不出錢，合作方式可以多樣，最核心的只有一個——讓人才真正感受到這個事業是他自己的，而不是給別人打工。
合伙人制也是現在的一個發展趨勢。溫氏為什麼成功？我們研究發現，它藉助網際網路5.6萬個家庭農場聯合起來，讓農村的有能力、有一定財富的人，加盟到溫氏，實現了規模化經營。家庭農場分布式作業，統一的飼料、統一的養殖標準、統一的營銷體系，既解決集約化管理，又解決自主經營、責任心的問題。5.6萬個責任體自主經營、自主管理，實際上是5.6萬個合伙人集聚在一起，集約化經營，分布式作業，共創共擔共享，創造出最大價值。溫氏今年的利潤據說達到150億。養雞、養豬能賺100多億，靠什麼？是管理，是責任心，是合伙人制。
過去講合伙人制度，只是簡單講所謂共創共享，現在則必須把共擔放在前面。合伙人要有企業家精神，出錢出力擔風險，共擔、共創、共享，在保證股東利益的前提下才能分錢。同時，合伙人制是靠共同的價值觀驅動，靠共享的價值目標、價值體系合夥在一起。「像老闆一樣干」的前提，就是共擔共創共享。
4.人才大數據與人才平台化戰略思維
基於網際網路平台，人才的信息可以收集、整理，真正成立人力資源大數據平台以後，再進行人力資源的分析和決策，來做產品的設計。這是基於大數據進行精準配置與效能優化。
企業未來最大的財富，是你的平台上沉澱下來的，業務關聯的人才的所有數據信息和知識。誰掌控這些，誰就能擁有未來。未來，人才的選擇權會變得越來越大，一夜之間人才可能被挖走，所以從人才的角度來講，包括人才的數據、行為習慣，客戶的行為習慣，人才沉澱的智慧資源、智慧財產權等，這些形成的大數據，是企業真正的財富。樂視去年從華為挖走了600多人，華為的企業文化再偉大，也扛不住誘惑。我們經常講，在待遇高1倍的時候企業文化能起作用，20萬與40萬相對抗，人才留下了。如果給100萬，待遇高過市場價3-5倍，90%的人才都被誘惑走了，企業文化就失效了。未來，人才大戰、人才博弈會成為一種常態，大數據與智慧財產權的積累會成為企業競爭、人才競爭的制高點。
在未來，基於網絡平台化管理、分布式協同，會形成數據化的人才價值創造網與分布式同級協同系統。人才從集中分布到平台化分布、網絡與團隊分布，組織從串聯到並聯網狀結構，管理從面對面溝通到網絡化溝通。中國目前的人力資源服務業太分散，門檻太低，技術創新、投入不足，人才投入不足。日本有一家公司做招聘起步，現在市值幾千億，銷售收入也做到幾千億。美國有一家公司也是世界級企業。中國的人才服務行業未來一定能出世界級企業，能出大企業。但關鍵在於人才服務行業是不是真正像其他企業家，真正加大對人才和技術創新的投入，而不是簡單靠營銷、靠商業模式拉動。人力服務行業最終還會回歸到產品、人才管理，回歸到真正打造服務於不同層次的企業投資者的服務平台，形成一個平台化管理加分布式協同服務的管理模式。
隨著網際網路時代人才流動的加速，很多人才將不再依附於企業，而是依附於社會化的平台，人才只能被熔解、被平台、被社會化。未來的人力資源管理，將會形成人才共享服務平台、人才知識共享與智慧交流平台、人才職能社會化第三方平台等新的商業模式。這種模式如果有產品、技術的創新，有人才，我認為在中國這樣的人才大國，這個領域應該能出千億級企業。
5.人才客戶化與產品化服務戰略思維
過去，我們把人才作為工具，實質上，人是目的不是工具，所以要把人才當客戶，真正要確立人才客戶化體驗思維，關注人才需求，向人才提供人力資源的產品服務。比如面對90後人才的特點，有些企業借鑑遊戲設計機制，通過短平快的薪酬、娛樂化的獎懲等方式來激勵。
中國的優秀企業，人力資源管理在走向真正服務於戰略、服務於業務，而不是沿襲傳統的招聘、錄用、考核、薪酬職能。人力資源產品服務商也都在適應網際網路的要求進行創新。華為、騰訊、阿里，設COE中心、HR運營中心、HRBP中心，目的是提供平台化服務給員工。人力資源管理發展到今天，專業化、平台化的人力資源管理和企業的戰略和業務融於一體，有用戶屬性、產品屬性，讓員工覺得好玩，願意參與。
6.人才經營與人才自主經營思維
人才經營不同於簡單的管理人才，而是從管控人才到人才自主經營。一是知識的經營，未來的人才不可能一輩子都留住他，但是要把知識留下來。二是心理管理。人力資本投資不再單一是企業的事情，而是員工自己要投資。像華為，組織學習華為三大管理綱要，每個員工1.2萬元，搞一次培訓公司收回30多億。參加培訓是老闆出錢他聽課，他對知識的要求低；讓他掏錢聽課，一定會認真聽。升官發財要員工自己投資，自己承擔責任，合伙人也要擔負起人力資本投入的風險。人力資源的投入不僅是組織付出、企業付出，人才也要付出，這就是觀念的改變。同時，老闆也要捨得投、捨得給，因為老闆責任最為重大。
人力資源管理需要構建全員人才發展合作體系，從產品經營到人才經營，提高員工自我能力的發展和自主經營能力。人力資源管理的重心從基於崗位到基於人，真正從知識能力、心理資本上構建人才優勢。人才在組織中找到自己的位置，不用天天琢磨老闆的心理，因為自己就是老闆，要理清職責，努力工作，為企業做貢獻。
7.人才全面認可激勵與人才體驗價值思維
基於網際網路，企業可以隨時隨地對員工的貢獻給予鼓勵和關注。尤其現在，很多80後、90後人才更需要得到認可。從單一的物質激勵到全面認可激勵，通過積分制累計、交換的方式，提升對人力資源產品服務的個性化體驗。同時，以各類工作積分的PK形成企業內部的競爭機制，改變原先那種強制性的惡性競爭淘汰機制。
通過全面認可激勵，包括薪酬體系激勵、福利保障、職業發展、生態環境優化等等，激勵員工開發自我潛能，創造高績效。
8.人才跨界和灰度管理思維
現在，企業講跨界創新，破界創新，就要從單一人才結構到跨界人才組合，建立人才平台和人才專屬管理。靠創新與人力資本驅動發展，跟傳統的工業文明不一樣，要有創新思維驅動整個企業，就必須包容那些歪瓜裂棗，因為真正的人才都是有個性的。
企業內部要有試錯與疊代創新的機制，允許人才犯錯，在犯錯過程中、疊代過程中才能成長。優點突出的人往往缺點也是突出的，組織的文化要包容有個性、有能力的人。此外，要強調客觀公正的評價體系，要敢於提拔人才，那些歪瓜裂棗的人才不是系統提拔出來的，而是破格擢升的。只有這樣，才能使整個人才體系更多包容，更加開放，真正實現以人力資本驅動創新，驅動中國未來的經濟發展。
在座的人力資源管理者以及服務行業，是推動未來中國經濟的原動力。我們的觀念、我們的知識、我們的能力能不能領先發展，直接影響著中國經濟未來是不是真正實現轉型。所以管人的人、服務人的人要優先發展，自我點評，自我超越。這才是未來中國經濟發展的原動力。
我就講到這兒，謝謝大家。
經營與管理
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