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（魯眾：原阿里巴巴副總裁，眾海投資董事總經理、創始合伙人）
原阿里副總裁魯眾認為：網際網路技術對商業形態造成了顛覆性的衝擊。而網際網路公司的生態化的特徵，是傳統該企業不具有的。生態化思維下的資本、組織和人的關係，包括戰略文化，都發生了巨大的變化。生態化思維下，企業如何實現創新，從自己的經驗出發，魯眾發表了自己的看法。以下為億歐對魯眾演講觀點的整理：
一、資本、組織與人
1、人的價值遠大於資本的價值，資本追逐人才，而非相反；
2、合伙人制度更適合組織的傳承；
3、組織文化的5個變化：
①網際網路公司革命的理想主義和極度現實的價值觀並存；
②員工更重要的是價值觀和技能，而非學歷；
③擁抱變化也是一種創新，否則無法生存；
④企業家要有慈悲心，但也要有斬斷冗餘的魄力和決心；
⑤老闆要有「任何人的錯都是我的錯」的責任意識，員工「要學會自己的傷口自己舔」；
二、生態化思維下的創新
1、好的戰略是三分看，七分做，敢於試錯，苦熬才能結果；
2、企業家要「用人所長，限人所短」，只有在生態系統內部自由發揮的人，創造力才能被激發出來；
3、創造力是自下而上的，要留出一部分預算資金去「浪費」，支持創新、容許試錯；
以下為魯眾演講的整理：（部分）
生態思維下的資本、組織與人
生態思維下，資本、組織和人之間的關係會發生很大變化，不再是我們傳統的組織結構，人的形態，包括戰略文化都會發生巨大改變。
一、資本的最大變化，就是人的價值和錢的價值發生逆轉。人與團隊的作用已經遠遠大於資本的力量。現在呈現出來的樣態是——資本追逐人才和團隊，而非相反。
在網際網路時代，人的價值遠大於資本的價值。以谷歌為例，谷歌的廣告不是高層通過戰略確定的，而是由一個團隊在業餘時間玩出來的。如果谷歌沒把人放在第一位，而是把錢放在第一位，那麼不可能獲得這樣的成功，甚至會是失敗的。我們還有相當多的傳統企業家認為資本比人更重要、更有話語權。但是事實上，我們的企業家應該轉變思維，應該認識到，尋找有共同夢想的人才是最有價值的。當員工願意把企業的事當做自己的事業，甚至不拿工資也願意做的時候，這個企業一定是無往而不利的。這就是很多地產公司很難向網際網路轉型的原因，錢再多，50億、500億都沒用，因為他們不知道這個最基本的道理。
二、組織方面，合伙人越來越重要，合伙人團隊是一個「傳承的組織」。
現在企業的控制權已經開始出現變化，真正有價值觀、有理想，對自己企業有信念的人是最具備傳承精神的，而由資本控制的企業卻無法實現傳承。成功的網際網路企業往往採用這樣的方式，把不同崗位上的，最終能傳承公司價值觀和思想的人變為合伙人，讓這些人漸漸持有公司的股份。所以資本力量已經不能體現在企業的運營上，這是一個非常不一樣的變化。
三、組織文化的五個變化
1、使命驅動 vs 利益導向。成功的網際網路公司有一個特點——革命的理想主義和極度現實的價值觀並存。一方面很多人具有崇高理想，真的想把一件事做下來，是受使命驅動的。另一方面，有些人現實精神也很強，是以利益為導向的。
2、價值觀 vs 技能。如果企業能夠成為一家由一群「有情有義的人」共同做一件「有價值有意義的事」，那麼企業一定具有強大的凝聚力。能夠緊密合作共事的一群人，首先要有價值觀上的高度認同，即使初入一家公司，這種價值觀在行為模式上的體現也是可以觀測到的。所以人力資源部門在招新的時候，就必須學會剔除那些可能會與企業格格不入的人。比如外企公司與民營企業，以及國企職工的行為模式就很不一樣，在他們身上體現出來的「味道」，可能需要通過長時間的「改造」才能夠實現與自己的企業一致。這裡面的成本是很大的。
除了「味道」，另外一方面是技能，技能就是解決問題的能力。我們過去強調名校出身，但通過具體崗位歷練會發現，高學歷背景，未必有解決最基礎問題的能力，所以要有解決問題的技能。
3、擁抱變化vs 穩定和諧。「擁抱變化是一種創新，也是一個危機感的體現」。在商業生態中，對變化和穩定都要適應。這個時代本身就是一個高速變化的時代，技術的突飛猛進、產品的疊代，都需要有快速適應變化的能力。同時，變化是目標的一部分，對於大的方向，也要有執著探索、經得起外界誘惑的穩定性。一個只能在變化中尋找到生存空間的人肯定是一事無成的，而完全不能適應變化的組織，也無法實現發展與增長。
4、視人為人vs視人為物。人是企業的資產，不是完成任務的工具，這是現代企業對人的價值的重新審視。公司可以失敗一件事，但不能失敗一個人。企業家要有慈悲心，這是用人的基本態度，但是也要有斬斷冗餘的魄力和決心。這是對人的態度，這是用人的基本方法。
5、責任vs權利。企業要有責任與權利對等的意識，老闆要有「任何人的錯都是我的錯」的責任意識。員工一方面要贏得發言權，另一方面，「要學會自己的傷口自己舔」。
生態建設與創新
一，什麼叫戰略？戰略是三分看出來，七分做出來的；好的戰略是試錯試出來的，苦熬出來的。我以前在微軟，每年年末都要開全球會議，制定第二年的戰略，定完戰略以後就開始執行。但是現在很難，因為定完戰略可能三個月以後就要變，還不如不定。
比如我們要進攻娛樂產業，那麼怎麼進攻？是用高曉松，還是用李曉松？這個應該由幾個專業負責人來確定。隨著外部環境的飛速變化，企業對細節的掌控將會變得越來越難，所以企業家現在更多的是給出一個方向，只需要知道一年以後出什麼結果。戰略就要從這方面進行思考。
二，企業內部的生態土壤比企業外部更重要，因為企業是贏在人和團隊上，只有在這個生態系統中能夠自由發揮的人，創造力才能夠被激發出來。這樣的企業才能做大，才有資格去搭建外部生態。同時，也要「疑人要用，用人要疑」，懷疑一個人沒有關係，關鍵是要用對位置。企業家要關心「做正確的事，找人正確地做事」，要「用人所長，限人之短」。永遠先人後事，從幫助員工成長的角度出發。這些都是所謂企業內部生態的要求。
三，創造力是自下而上多於自上而下的。創新不是靠一個高人提前進行了高度的構想，然後交給具體的人或者團隊去執行的過程，而通常是由一線的業務人員發現，然後才去嘗試的。一個好的企業應該具備這樣的機制：當一個普通員工有這種夢想的時候，他能拿到錢去做。我們觀察到，現在比較知名的網際網路公司有這種土壤，而傳統公司沒有。假如我們能夠在做預算的時候留出20%資金去「浪費」，去支持創新，去容許試錯，那麼潛藏在員工或者客戶身上的創意與激情就有可能被釋放出來。很多創新產品都是這樣誕生出來的，我們把它叫作「水簾洞」，是藏在後面被大家忽視的寶藏。
在網際網路公司，有很多員工個人或者小的團隊都有創新的力量，並且他們樂於向老闆匯報這些「點子」或者構想。很多創新意識都是在大的生態圈裡面由最一線的員工貢獻的。所以，戰略絕不是公司高層拍腦袋想出來的。網際網路時代，不再是傳統的精英思維方式，而是平民的戰略導致偉大的產品和企業的誕生方式。所以，網際網路時代的企業策略就必須是讓聽得見炮火的人做決定，讓一線的人做決定。
