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很多人對阿里的文化價值觀很感興趣，文化價值觀究竟是什麼？我認為，就是在企業里提倡的，能讓員工有自我驅動力的信念，並且這種自驅力與創始人內心驅動力一致，員工願意跟你一起為了理想而齊心向前，不需要過多強調打卡，不需要過多中層管理，這才是真正的企業文化價值觀。
今天我主要想與你分享以下3方面的內容：
一、 阿里文化價值觀是什麼？
阿里巴巴有六個核心價值觀，也被稱為「六脈神劍」，是阿里企業文化的基石，如下圖。今天，我主要講其中的3個價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化。
六脈神劍
1．客戶第一
早年間，馬雲當過老師，從溫州進衣服賣，做過小生意，經歷過小人物的心酸奔波，所以深知創業十分不易，因此他做阿里巴巴時就提出「讓天下沒有難做的生意」，希望能夠幫助創業者。
也正是因為有了「讓天下沒有難做的生意」這個理想，阿里巴巴也探索出了「做生意」的方法：客戶第一，員工第二，股東第三，這便是阿里文化價值觀的開始。而作為老闆，作為創業者，你真正相信的東西才是公司的文化價值觀。
記得2013年，曾鳴拉著我們說：今年最大的體會，我們要把阿里巴巴做成一個以人為中心的企業，以客戶為中心，以員工為中心，只有這樣，企業才能不斷發展前進。阿里的六脈神劍中的「客戶第一」，是公司做任何業務的核心判斷標準，這與整個公司的使命有關。我們認為，網際網路真正的內涵其實是以用戶為中心的體驗式經濟。未來網際網路的發展將是完全以客戶為中心的定製化產品，網際網路會讓這種定製化更低成本地實現。
舉個例子，前幾年，我管集團HR所有業務。由於每年4月份是財政月，所以2月份開始每個部門的領導都要跟馬雲、曾鳴、彭蕾匯報這一年幹了什麼，明年會怎麼幹。我在一旁聽完所有業務匯報後發現，馬雲從來沒有問過一次這樣的問題：你們賺多少錢？他永遠都是問這3個問題：
1.到底誰是你的客戶？商戶、消費者、還是物流服務商？
2.你給客戶帶來什麼價值？
3.為什麼別人不能給這個客戶帶來價值？如果別人能帶來價值，為什麼你還要做？
再舉個例子，當初阿里為什麼要做支付寶業務？馬雲說，就是希望讓那些在銀行一排就排2個小時隊的老太太能簡單快捷地交上10塊錢的水電費，讓消費者獲得更多的便利；同樣，當初選擇做餘額寶業務也是為了讓消費者獲得更多一點的利息。
所以，通過這兩個例子，你不妨思考一下這個問題：你到底應該選擇給客戶帶來什麼價值？其中一種可能是給客戶帶來特別大的價值，但短期內賺不到錢；另一種可能是你給客戶不帶來這麼大的價值，但是在短期內能賺很多錢，當面臨這兩種處境時，你到底會作何選擇？
2．團隊合作
政治經濟學上講：生產力決定生產關係，生產關係又反過來促進生產力的發展。企業中的生產力就是科學、技術、業務；企業中的生產關係則是組織形態，即文化價值觀。
網際網路的生產力是網狀經濟，而不是垂直經濟，最能促進網狀經濟發展的是網狀的環境。比如淘寶內部常會出現一些「水簾洞」項目，也就是白天員工乾的是公司要求、老闆安排的工作；但可能幾個員工中午一起吃飯聊天時，聊到一個很有意思的想法，並商量著在晚上下班後一起嘗試做一做。當他們這個項目逐漸越做越好後，便跟老闆商量：該項目做出來了，能不能給我一些運營資源，在上面跑跑，看這個項目能不能跑出來。結果證明許多項目最後都做得不錯。
所以，阿里的團隊合作不再是老闆要求的團隊合作，而是人與人之間隨時隨地互相觸發發生的一種團隊合作，而阿里的文化價值觀恰好十分支持這種事情的發生。
3．擁抱變化
由於外界市場環境變化太快，所以這就要求業務及組織一定要快速跟上外部世界的變化。很多時候，公司內部調整跟不上，不是諸位創業者不睿智、不聰明，而是內部的組織未能跟上變化。
幾年前，阿里雲做調整時，曾鳴說，他感覺最大的風險和困難不是業務問題，而是組織調整變得越來越難，但只有及時調整才能夠讓公司良好運行發展。
舉個例子，2012年2月份，阿里將20多個VP級別的人的崗位做了次大調整。頭一天沒跟任何人說，第二天馬雲把他們請到會議室，一個一個地說：你換到那兒去，他換到這兒去，結果20多個人的崗位全變了。
組織調整後，馬雲一開始還有點擔心業務接不上，不過後來大家做得挺好的。其實，這種調整要想良好地進行，非常依賴於「擁抱變化」這個價值觀的支撐，否則組織稍微缺乏彈性，就很容易出現問題。
二、 淘寶文化價值觀是什麼？
隨著業務的不斷發展和變化，淘寶內部的文化價值觀也在不斷進化，淘寶主要呈現4個文化特徵:
1.武俠文化。為什麼有武俠文化？因為淘寶內部很多人是很平凡的人，但我們相信平凡的人只要勤練武功、愛學習、行俠仗義就有可能成功。
2.倒立看世界文化。倒立看世界，這個世界就會很不一樣。所以，淘寶所有新員工入職培訓時，都需要進行倒立都培訓，如果倒立沒有練好，是無法通過入職培訓的。
3.螞蟻搬大象文化。意思就是以小絆大，不怕苦，不怕累。
舉個例子，2006年，淘寶賣廣告的系統太土了，後來幾個哥們霸占了一個桌球桌，架起電腦便開始開發新的廣告系統。結果新系統上線後，客戶一片罵聲：你們這麼做是不是想多收我們客戶的錢啊？不得已，新系統上線20多天後就下線了。不過，雖然那時這個團隊沒成功，但不意味著他們以後不會成功，現在天貓P4P主要的語言程序都是這個項目組成員做的。
在阿里特別害怕一件事，那就是100%正確。谷歌講721，即70%干有結果的事，20%干讓這個結果改進的事，10%干靠譜的事。
舉個例子，2010年，我們調研所有技術人員工作時間時發現，支付寶50%工程師花費的時間是沒有結果的，也就是他辛苦了半天項目上不了線。這也正常，如果100%有結果，這肯定也不行。當然，50%這個數字占比有點大，如果是數字為30%就很好。
4.創新文化。曾經，阿里和騰訊就「到底有沒有一種辦法，確保創新能不斷發生？」這一問題進行過交流，卻沒有得出答案。所以，我們就開始回想阿里最早的創新是如何發生的。其實，最早依靠的是行政命令。
當年老陸(學霸君註：陸兆禧)做淘寶CEO時，他要求每個人每周必須寫周報，並且在周報上寫一個目前工作的新方法。有一個人會每個星期專門收集周報，然後發給團隊成員。後來由於團隊成員不怎麼看周報，於是便要求每個人必須寫周報讀後感。其實這種方式對大多數人是沒用的，但也有例外。真有幾個人在看到別人的周報讀後感後，說這個事跟我的想法相近，於是便組合做了幾個很棒的項目，支付寶項目就是在這種強迫創新下誕生的想法。
所以，你說行政命令的方法有沒有用？有用，信息的充分分享非常有用。而且我們看到，越來越多的創新是把信息充分分享出去後，有心人從信息中挑選出對他有感觸的信息，然後再去做一些創新。
淘寶內部也搞了一些機制創新。比如「賽馬」，即每個人都可以把自己的想法、主意在一個平台上曬出來，然後會有評委評定。如果評委認為某個項目靠譜，公司就會投入資源；除此之外，淘寶在組織發展方面也做了一些創新。比如自主晉升，如果你想得到晉升，不能坐在這兒等老闆去提名，而是要自己主動提名自己。
三、 如何看待不斷變化的價值觀？
從網際網路到移動網際網路時代，時代變化特別快，越來越多的90後開始參加工作，在新的時代該怎麼看待組織文化價值觀？
第一點：阿里有一種說法叫做「阿里味兒」。它跟文化價值觀緊密聯繫，但又不是摸得著，碰得到的東西。
1.首先在面試新員工的時候，會有阿里老員工組成「聞味官」。這個「聞味道」跟結構化面試不同，主要是聊聊工作，聊聊家庭，這樣「聞味官」就能感覺到，被面試者跟這個組織是否味道相同。
而且，阿里面試員工，不在乎你做過什麼，只在乎你在乎過什麼。比如，支付寶有一個很牛的架構師，他曾經幹了兩年炸油條的工作，後來攢錢去學計算機，現在是阿里P9級別的架構師，阿里永遠都相信平凡人做非凡事，不在乎你做過什麼，只在乎你在乎什麼。
再比如，之前我面試一個同學，他說，畢業時，第一個想法就是離開家，因為父母管得太多了，他想做一些自己想做的事。他給我的感覺是非常了解自己，知道自己喜歡什麼，不喜歡什麼，知道生活的變化因為什麼，知道為了什麼。所以儘管他不夠有經驗，但我覺得十分不錯。
我認為，越是創業公司，越應該找到跟自己味道相近的人。因為初創公司一開始可能沒有能力招很多人。公司能否走得更遠，人心在一起比這個人能力有多強更重要。
2.其次，阿里味兒還體現在內部簡單開放的溝通氛圍。
阿里的內網也叫「阿里味兒」，所有員工都可以登錄，並且暢所欲言，馬總也經常會在「阿里味兒」寫一些東西，有的人就在底下點評。
記得當初公司從城區搬到西溪園區後，員工上下班就增加了很多時間，很多員工不滿意，於是便在「阿里味兒」發了很多帖子，指責說「員工第一」到底哪去了，後來公司內部及時出了對策解決了這些問題。
還有一次，有一期股票需要交稅，且交稅有一個截止日期，但有一個員工因為出差耽誤了交稅時間。這樣財務就會拿股票抵稅（學霸君註：當然那時股票價格較低），他覺得虧，所以就在OPEN信箱（學霸君註：OPEN信箱中的郵件，其主管無法看到，只有幾個高層領導可見）里寫了郵件。馬雲看到後凌晨1點多和3點多回復了2次郵件：這種事情怎麼會發生呢？太不像話了。後來我們就寫說：馬總，這個事就應該這麼辦，總要有一個截止日期。馬總後來也就沒說話了。
所以，阿里內部的就是簡單開放的溝通氛圍，公司希望大家能夠傳遞更多均勻信息。
第二點：時代在飛快地發展，該如何看待未來的組織變化？
我想，在不確定因素下，戰略背景、關鍵信息、團隊動力、彼此的關係就變得更為重要。我們認為，原來的管理是一種直線管理，但未來其作用會降低，中層管理者一定會消亡，大家應該是以項目為主，每個人是專業人員，自己管理自己，然後按照項目不斷組合，形成一種生態系統。
如果想讓它變成隨時隨地地以項目或個人興趣為基礎的組織，應該怎麼辦？
1.讓信息和數據透明化、均勻化，即每個人都能得到巨大的原始信息和數據。
原來的企業，老闆比下屬多信息；現在的企業，員工跟老闆擁有同樣獲取數據的可能性，這樣創造力才有一個基數；將來的企業，老闆一定是不完全靠獲得信息比下屬多而占據更優勢的地位。
2.考核評價。
1） 員工互評。傳統企業中都是老闆給員工評價，但一個人不是所有工作都在老闆眼皮子底下，而是在多維度下工作的，如果能獲取這種評價才是對一個人最完整的評價，所以員工互評、績效互評就顯得十分必要。當然，公開的信息也要有一個合適的調整邊界。
2）模塊化。比如績效評估，原來公司所有人用同一個系統，同一個獎勵制度，但我們發現根本沒用，所以就考慮將每一個大的項目拆分出不同模塊，讓流程可配置。
第三點：在變化非常快的組織和團隊裡，什麼是不能變的？那就是文化價值觀。
在所謂的文化建設當中，公司一定要突破幾個矛盾，才能不斷成長。
1. 如何處理堅持和變化的矛盾。阿里在早期B2B時期強調步調一致，上下貫通，因為銷售一定要求執行力很強；但到了淘寶時代，就開始強調每個人都要創新；現在則強調每個人都是發動機。在堅持和變化當中，一定是在矛盾當中前行。
2. 如何處理激情跟有情有義的矛盾。作為一個管理者，如果有幾個人忠心耿耿跟你一起打天下會很幸福。但當公司發展到一定階段，有些人可能就會跟不上公司的發展。
比如2014年時，阿里有2.5萬多人，工號到7萬多號了，也就是說其間走了4萬多人。彭蕾說過一句話：「你來我欣喜，你走我祝福。」我對此還挺有感觸的，有情有義能拖住這種變化，但突破這種矛盾，公司才能更上一層樓。
3. 企業管理的法制與人治。外企就像一個法制社會，但阿里其實是一個法制和人治相結合的企業，並且我們一定不會讓阿里巴巴變成100%的法制社會。因為我們永遠想知道團隊的溫度（熱情）是什麼，濕度（黏性）是什麼。儘管阿里的壯大，需要機制和流程化的工作；但到了某個臨界點，如果只靠機制，不知道團隊的溫度和濕度，就很容易出問題。
