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作者：魯眾，原阿里巴巴副總裁，眾海投資董事總經理、創始合伙人
根據中國人民大學商學院高層管理論壇主題演講整理（文章僅代表演講人個人觀點；未經本人審核）
文章整理/編輯：張曉倩、李澤慧
來源：華夏基石e洞察
網際網路的典型特徵是生態化的，所以對「企業生態」的研究勢在必行。今天，我主要基於我自身的實踐跟大家分享這個主題。
網際網路技術對商業形態的顛覆性衝擊
在網際網路時代，我們發現「生態」其實並不是一種理論，而是一種思維方式。就像自然生態，首先必須要強調三個要素：陽光、空氣和水。此外，還有草，有食草動物、食肉動物。在商業領域，如果要做一個生態型企業，那最好具備水、空氣和陽光的功能，這是無法被取代的。如果做不成這樣的企業，而是僅有「草」的功能，那麼你的根基要深，能經受得住風吹日曬、野火焚燒；如果要做「食草動物」，就要快速繁殖，保存種群數量，躲避食肉動物的攻擊，想方設法存活下來；如果做「食肉動物」，那麼你要有足夠的體魄和耐力，去追逐並最終吃掉那些食草動物。
從這個角度來分析企業生態，根據上圖的時間軸可以看出，早期是靠技術和產品驅動，後來則更多強調產業。
那麼，為什麼生態思維越來越重要？是因為通訊技術和網際網路技術的發展，讓所有的人、所有的物被無縫聯接在一起，大家完全共生在一個系統里，每個人只是在同一個系統的不同背景下討論不同的事情而已。所以，生態思維是由技術來推動的。這種技術的發展對原有的商業模式產生了本質上的衝擊和變化，具體表現為：
一，改變了以往面對面交易的商業模式，出現了所謂的「羊毛出在狗身上，讓豬來買單」的模式。這是傳統的思維方式無法理解的。
二，網際網路導致商業的中間環節消失，變成全透明的，企業必須適應這種透明的環境。
三，所有的行為都是可記錄的。比如打車，上、下車的時間、地點等，都可以記錄；全球定位系統隨時可以定位你的位置，甚至可以精準到某棟樓、某個房間；我們在網上瀏覽的所有痕跡都會被記錄等等。這些記錄匯集成大數據，促進了所有信息變得更精準、可計算。
再比如電影產業，傳統電影業票房是可知的，但是觀眾的情況，包括性別、收入、文化程度，都無法獲知。而今天，大部分人買電影票是通過手機下單、電子支付、自助取票等自助的方式完成的，客戶信息在平台上馬上可以計算出來。比如，看《狼圖騰》的人喜歡怎樣的著裝？看似不相關的事情，全都可以計算出來，並且蘊含著巨大的商業機會。這些變化在傳統的商業形態下是不可能發生的。
四，網際網路對傳統商業生態的顛覆性衝擊。網際網路時代的消費文化越來越平民化、屌絲化。今天，所有事物的神秘感不復存在，網際網路讓我們對任何商品都觸手可及。不只是普通消費者，包括很多有錢人，都在追求消費平民化，要價格便宜，產品滿足我的要求就行。今天也不用穿西裝和特別高大上的正裝，大家的生活狀態是很自由的。因此，消費開始展現平民化的特徵，越來越注重體驗和舒適感。反映在產品的設計上，交互型、體驗型變得越來越強大。如果產品設計不以這樣的思維來做，在市場上就沒法生存。
五，對商業形態的衝擊，比如共享經濟。之前我們投了很多項目，比如旅遊，有些沙發客喜歡住在別人家，一晚上99塊錢。他們願意跟主人聊聊天、吃頓早飯。他們獨自來到陌生的城市，住在陌生人家裡，難道不害怕風險麼？無需擔心，因為我們通過「芝麻信用」就可以了解寄宿家庭的信譽。
今天來看，網際網路一整套技術的發展，對整個商業生態的衝擊和影響是顛覆性的。於是開始對人的思想、對資本、對組織等很多方面產生了影響，網際網路+的思維方式最終會滲透於各個行業、各個領域。
生態發展之道
以阿里巴巴為例，我們可以觀察到，它的內部生態也有一個成長過程。支付寶的擔保交易是一個創舉，在很大程度上解決了電子商務中交易雙方的信任問題，在一定程度上，促進了電子商務的整體發展。
後來，越來越多的人希望有更快捷的支付方式，能夠更方便地開通，所以我們發現，支付工具也在逐漸地改良。再後來，大家發現，所有的交易都可以記錄，並據此判斷用戶信用度，這就為商業貸款打下了基礎，並最終，通過與銀行的合作，開發了阿里金融體系。他們通過成立小貸公司，用網際網路技術和思維，通過客戶在平台上的商品、交易和信用數據，向無法在傳統金融渠道獲得貸款的小微企業批量發放「金額小、期限短、隨借隨還」的小額貸款。後來，基於體系越來越大，必然需要一個好的系統的支撐，所以，雲計算和各種系統也就應運而生。這就是基於商業生態的演進過程的典型案例。任何企業，要形成生態化的演進，只要基於龐大的客戶資源和數據，通過雲計算平台對客戶信息進行充分分析、挖掘，就能夠實現對客戶信用水平和交易能力的準確、實時把控。
傳統的電商通常有典型的閉環商業模式，有物流、庫存，客戶下了訂單之後，通過倉庫配送，通過客服送達。而阿里的核心就是一個買和賣，中間交易由支付寶進行擔保，由雲計算技術體系來支撐。如果按照企業生態的標準去衡量，支付應該是水、陽光和空氣之中的一個，這是一個生態系統中最重要、最基礎的元素。所以阿里應該算是一個典型的生態企業。中國有十三多億人口，現在支付寶帳戶註冊有80多億，幾乎有消費能力的人都在支付寶開了帳戶。這樣的客戶群體規模，是其他支付工具無法超越的。
而通過我們對更多網際網路公司的觀察，我們發現，所謂生態必須有一種力量，能夠聚合多元的因素，可以形成一種沒有邊界、很難與其競爭和較量的系統。生態的力量除了物質、技術，更多的是精神、思想的聯接力量。雖然這種思想的聯接，不僅僅包括企業的在職員工，也包括離職員工、客戶、供應商。當所有的人都能夠與企業形成聯接，讓企業的思想影響到世界上所有角落的用戶，一定是企業的生態思維在起作用，而不僅僅是一種技術上的突破。
當企業擁有了生態思維，並形成了一個有效的生態系統，其營業額和淨利潤的增長一定是非常快速的，因為這與其商業生態的建設緊密相關。
生態思維下的資本、組織與人
生態思維下，資本、組織和人之間的關係會發生很大變化，不再是我們傳統的組織結構，人的形態，包括戰略文化都會發生巨大改變。
一、資本的最大變化，就是人的價值和錢的價值發生逆轉。人與團隊的作用已經遠遠大於資本的力量。現在呈現出來的樣態是——資本追逐人才和團隊，而非相反。
在網際網路時代，人的價值遠大於資本的價值。以谷歌為例，谷歌的廣告不是高層通過戰略確定的，而是由一個團隊在業餘時間玩出來的。如果谷歌沒把人放在第一位，而是把錢放在第一位，那麼不可能獲得這樣的成功，甚至會是失敗的。我們還有相當多的傳統企業家認為資本比人更重要、更有話語權。但是事實上，我們的企業家應該轉變思維，應該認識到，尋找有共同夢想的人才是最有價值的。當員工願意把企業的事當做自己的事業，甚至不拿工資也願意做的時候，這個企業一定是無往而不利的。這就是很多地產公司很難向網際網路轉型的原因，錢再多，50億、500億都沒用，因為他們不知道這個最基本的道理。
二、組織方面，合伙人越來越重要，合伙人團隊是一個「傳承的組織」。
現在企業的控制權已經開始出現變化，真正有價值觀、有理想，對自己企業有信念的人是最具備傳承精神的，而由資本控制的企業卻無法實現傳承。成功的網際網路企業往往採用這樣的方式，把不同崗位上的，最終能傳承公司價值觀和思想的人變為合伙人，讓這些人漸漸持有公司的股份。所以資本力量已經不能體現在企業的運營上，這是一個非常不一樣的變化。
三、組織文化的五個變化
1、使命驅動vs 利益導向。成功的網際網路公司有一個特點——革命的理想主義和極度現實的價值觀並存。一方面很多人具有崇高理想，真的想把一件事做下來，是受使命驅動的。另一方面，有些人現實精神也很強，是以利益為導向的。
2、價值觀vs 技能。如果企業能夠成為一家由一群「有情有義的人」共同做一件「有價值有意義的事」，那麼企業一定具有強大的凝聚力。能夠緊密合作共事的一群人，首先要有價值觀上的高度認同，即使初入一家公司，這種價值觀在行為模式上的體現也是可以觀測到的。所以人力資源部門在招新的時候，就必須學會剔除那些可能會與企業格格不入的人。比如外企公司與民營企業，以及國企職工的行為模式就很不一樣，在他們身上體現出來的「味道」，可能需要通過長時間的「改造」才能夠實現與自己的企業一致。這裡面的成本是很大的。
除了「味道」，另外一方面是技能，技能就是解決問題的能力。我們過去強調名校出身，但通過具體崗位歷練會發現，高學歷背景，未必有解決最基礎問題的能力，所以要有解決問題的技能。
3、擁抱變化vs 穩定和諧。「擁抱變化是一種創新，也是一個危機感的體現」。在商業生態中，對變化和穩定都要適應。這個時代本身就是一個高速變化的時代，技術的突飛猛進、產品的疊代，都需要有快速適應變化的能力。同時，變化是目標的一部分，對於大的方向，也要有執著探索、經得起外界誘惑的穩定性。一個只能在變化中尋找到生存空間的人肯定是一事無成的，而完全不能適應變化的組織，也無法實現發展與增長。
4、視人為人vs視人為物。人是企業的資產，不是完成任務的工具，這是現代企業對人的價值的重新審視。公司可以失敗一件事，但不能失敗一個人。企業家要有慈悲心，這是用人的基本態度，但是也要有斬斷冗餘的魄力和決心。這是對人的態度，這是用人的基本方法。
5、責任vs權利。企業要有責任與權利對等的意識，老闆要有「任何人的錯都是我的錯」的責任意識。員工一方面要贏得發言權，另一方面，「要學會自己的傷口自己舔」。
生態建設與創新
一，什麼叫戰略？戰略是三分看出來，七分做出來的；好的戰略是試錯試出來的，苦熬出來的。我以前在微軟，每年年末都要開全球會議，制定第二年的戰略，定完戰略以後就開始執行。但是現在很難，因為定完戰略可能三個月以後就要變，還不如不定。
比如我們要進攻娛樂產業，那麼怎麼進攻？是用高曉松，還是用李曉松？這個應該由幾個專業負責人來確定。隨著外部環境的飛速變化，企業對細節的掌控將會變得越來越難，所以企業家現在更多的是給出一個方向，只需要知道一年以後出什麼結果。戰略就要從這方面進行思考。
二，企業內部的生態土壤比企業外部更重要，因為企業是贏在人和團隊上，只有在這個生態系統中能夠自由發揮的人，創造力才能夠被激發出來。這樣的企業才能做大，才有資格去搭建外部生態。同時，也要「疑人要用，用人要疑」，懷疑一個人沒有關係，關鍵是要用對位置。企業家要關心「做正確的事，找人正確地做事」，要「用人所長，限人之短」。永遠先人後事，從幫助員工成長的角度出發。這些都是所謂企業內部生態的要求。
三，創造力是自下而上多於自上而下的。創新不是靠一個高人提前進行了高度的構想，然後交給具體的人或者團隊去執行的過程，而通常是由一線的業務人員發現，然後才去嘗試的。一個好的企業應該具備這樣的機制：當一個普通員工有這種夢想的時候，他能拿到錢去做。我們觀察到，現在比較知名的網際網路公司有這種土壤，而傳統公司沒有。假如我們能夠在做預算的時候留出20%資金去「浪費」，去支持創新，去容許試錯，那麼潛藏在員工或者客戶身上的創意與激情就有可能被釋放出來。很多創新產品都是這樣誕生出來的，我們把它叫作「水簾洞」，是藏在後面被大家忽視的寶藏。
在網際網路公司，有很多員工個人或者小的團隊都有創新的力量，並且他們樂於向老闆匯報這些「點子」或者構想。很多創新意識都是在大的生態圈裡面由最一線的員工貢獻的。所以，戰略絕不是公司高層拍腦袋想出來的。網際網路時代，不再是傳統的精英思維方式，而是平民的戰略導致偉大的產品和企業的誕生方式。所以，網際網路時代的企業策略就必須是讓聽得見炮火的人做決定，讓一線的人做決定。
通訊產業的變革與創新
最後講講給通訊行業的幾點建議。以網際網路為基礎形成的商業生態系統下的思維體系，最重要的就是開放、透明與分享。正因如此，所以人人考慮自己的責任、考慮協同、參與互動。有了這樣一些特徵，又具備了這樣的環境，再來觀察一個企業的生態，就會產生一些不同的想法。
一兩年前，中國三大通訊運營商因為動力不足，面臨變革的壓力。因此，工信部推出了一個虛擬運營商的計劃，試圖把牌照發給網際網路公司。有幸，我也曾經參與到一家大型網際網路公司的虛擬運營商項目。當時，我們思考，如果拿到了電信運營商牌照，我們怎麼做？考慮清楚了以後，我們用網際網路思維、生態的理念，組織了很大的團隊，做了所有產品形態設計。但是很遺憾，最終這個項目因為牌照的問題而擱淺。
但是我們有很多收穫，也曾經與三大運營商的高管進行過探討。我認為，在未來，網際網路企業如果要做電信運營，最重要的一條是開放透明。此外，如果要做通訊產品，我們也有這樣幾點認識：
一，我希望所有的錢都不浪費，都要實現可記錄；
二，所有的費用即時到達，不會讓客戶經歷停機、欠費、再繳費的過程，網際網路公司不會再出現這些問題；
三，不再需要營業廳。目前，全國三大運營商約有60萬個營業廳，這是巨大的資源浪費。而通過網際網路，我們可以實現SIM卡遠程對接，直接激活；
四，不需要硬性植入廣告，實現「我」的廣告我做主，客戶可以選擇看或者不看。而目前的情形是，廣告都是客戶不感興趣的，客戶感興趣的推廣幾乎為零；
五，實現支付、通訊、社交的無縫結合。
華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！
