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以下講話是著名經濟學家周其仁在「十三五」規劃專家諮詢委員會座談會上的演講。
以色列的太陽能發電站
把「創新分子」匯聚起來
現在以色列人口不到800萬，居然擁有3.8萬名科學家！它的國土面積，比北京市還小，但你看它高科技部門，貢獻了總就業的百分之十，經濟總量的百分之十五，以及出口的百分之五十。至於研發經費高占GDP的百分之四點二，更雄踞全球第一。其他如初創企業、風險投資以及在納斯達克上市公司數量，則分別名列世界前茅。
最讓人刮目相看的，是無論到訪哪家科技機構，人家都可以自豪地拿出一張單子告訴你，有多少「改變世界」的關鍵技術，是來自以色列研發中心和以色列初創企業！
我就問同行的企業家們，究竟怎麼理解創新？其實，創新是少數人的活動。創新從一個個新想法開始，但新想法總難以在多數人那裡獲得響應。多數人的日常生活，一般總是依託傳統、遠離創新，甚至對立於創新的，這就是創新的困難所在。那麼，在什麼條件下，「創新」才變得強有力？從經驗看，可能是把支撐創新的力量湊到一起，把有想法、願冒險的人湊到一起，達到一個起碼的濃度，是所有條件中最重要的。
但是，一旦把創新的要素匯集在一起，創造了奇蹟，會讓其他的部門和人口沾光。比如以色列理髮師，就比中國理髮師賺錢賺得多，他為什麼賺得多？講到底，是科學研究、科技創新這些活動，有很強的外溢性。
以色列企業家厲害、科學技術專家厲害，但也只是一小部分人厲害，剩下是外溢效果：各個部門包括生產率不高的部門和人，如以色列理髮師，也可以分享創新收益的外溢。
所以，興國之道，就是創造條件鼓勵創新，特別要把創新分子匯聚起來。同時，把創新成果覆蓋到國民經濟裡頭去。
猶太人思維：「問題」比「答案」重要
以色列教育，跟所有其他國家教育特別是中國教育，是完全不同的。我們去了以後，在IDC（一家商學院）請了一個高學歷的拉比（猶太教中擁有知識的人，意為「聖者」）給我們講課。他的題目是「教育怎麼塑造了以色列的歷史」，他用不多的幾張PPT，就把問題講清楚了。
拉比在教育中扮演重要的作用
他首先說，所有猶太人，從小開始，就要接受兩本書的教育：一本是希伯來文的聖經，還有一本是《塔木德》。《塔木德》是兩千年來，世世代代傑出的拉比闡釋希伯來聖經的思想集合，裡面也記錄了大量民間智慧、民間故事。
這位拉比講，他們猶太人從小就拿這兩本書讀，要反覆讀一輩子。他說，所有猶太孩子的媽媽，第一責任就是教育孩子，奶奶也要教育孫子，教育是猶太婦女最重要的天職；從小家庭教育，世代遺傳。一歲怎麼教育？就是給他講這兩本書里的故事，猶太孩子到五歲，基本把這兩本書里的故事都聽過了，然後就正式跟拉比學習。
他們很講究學習儀式：第一天上學一定要穿新衣服，讓孩子知道學習是開心的事；對新來的同學，大家要熱烈鼓掌歡迎；第一堂課教孩子字母，是用蜂蜜寫在乾淨的石板上，孩子念完就可以把那個「字」舔掉，或者給小孩發一塊糖，每人吃一顆開始學習——使孩子覺得，學習是一件很甜蜜的事情。
拉比接著說，以後猶太人怎麼來來回回讀這兩本書呢？靠討論式的學習。兩個人看一本書：你說這是什麼意思，他說這是什麼意思，互相討論，它是有點像懷疑論哲學，包括對上帝、對《聖經》，鼓勵學生懷疑它。猶太人提倡批評式教育，從小就這樣。猶太人的教育，不是說拉比講的就是真理，學生記住會背就行了；而是鼓勵挑戰、提問題。
訪問期間，請到以色列第一位得科學類諾貝爾獎的阿龍·切哈諾沃教授來做講演。他說從小他的媽媽就這樣教他：「走進一條河，你可以順水走，也可以逆水走，但是你要永遠逆水走。」這奠定了他一輩子的人生態度。一脈相承，《塔木德》裡也有一句話，大意是「人們都不同意的事情，做起來反而容易」。阿龍還說，每天放學回來，猶太媽媽不會問教了什麼、學了什麼，更不問考試成績怎麼樣。她就問：今天你問了問題嗎？你問了有意思的問題嗎？我覺得，這是人家的寶貝。教育要開發智力，提倡好奇、把問題看得比答案還重要，這是以色列人思維真正厲害的地方。
猶太人永遠相信：土地會被奪走，財富會被拿走，但知識拿不走（從小就教育孩子這個道理）。
以色列的節水滴灌技術聞名世界
這幫傢伙「出活」，但可不容易領導
我開始覺得，以色列周邊強敵環伺，保家衛國是第一優先，而軍隊靠紀律、以服從命令為主導，應該不容易形成鼓勵創新的文化吧？這是我當時的一個問題，最後找到了答案。
第一，以色列全民皆兵，國家財力很大程度資助軍隊的研發系統，財力充分保證。因為，以色列如果沒有高科技，它是沒法在殘酷的環境裡頭生存的。
第二，軍隊研發系統全是最好的教授領導，以色列四所頂尖的大學和研究所，都由一流教授主持軍事科研。
第三，所有以色列高中生必須當兵，挑當中最優秀的人進軍隊研發系統。一流的青年學生感覺最光榮的，不是入美國哈佛、耶魯名校，而是被挑進以色列情報部門或軍隊科研局。
第四，以色列是靠民兵打出來的天下，所以正規軍隊的等級制還不那麼強，穿著軍裝的研發人員一般「沒大沒小」的，第一線的人有很大的發言權；包括立題，到底幹什麼誰說了算？不完全是自上而下，也鼓勵自下而上和自上而下相結合。
第五，當兵三年退役後，以色列還有預備役制——每年要有一個月重回部隊去——這把等級制更加打亂了：你在公司是個老總、在政府你是個局長，但你回到預備役部隊，遇到的領導，可能就是你原來的下屬。這也有利於他們之間激發創新思維，沒有被等級約束的桎梏。創新，就要這樣的環境。
據說，矽谷的美國科技巨頭們，對下屬的以色列研發中心的猶太雇員，是又愛又恨。這幫傢伙「出活」，但可不容易領導，因為常常愛問他們的上司：為什麼是你領導我？為什麼不是我領導你？其實，這也是創新的必備條件之一。
我們總以為，僅僅是猶太人的聰明才智起作用。不完全是。更重要的是，有沒有鼓勵人們發揮聰明才智的氛圍和環境？如果這個沒有，聰明才智向別的方向用，創新就難了。
來源/以為科技服務
主編、監製/振華
執行主編/扶庚
副主編/曉潔
