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京東的物流、技術和金融會依次推動京東的發展，很可能也會形成類似的「履帶戰略」，這個戰略的順序可能是： 物流、「京X計劃」引領零售變革，「無人技術」引爆技術變革，金融接棒完善整個京東生態。
11月13日，京東發布了2017年Q3財報，該財季運營利潤為10億人民幣，而去年同期京東淨虧損5億元。受此影響，京東股價盤前大漲8%。另外，京東調整成交額統計口徑，第三方店銷售、並未發貨的交易也算了進去。京東改變披露方式也味著，京東在保持自營業務的同時，進一步向平台化電商發展。
在剛剛過去的雙11，京東第一次公布了銷售數據，1271億元。阿里的銷售數據是1682億元。
不過雙方對於雙11交易的統計方式不一樣，京東公布的是從11月1到11日共計11天的銷售額，而天貓公布的是11月11日當天的銷售額。這個不同引發了京東和阿里兩位高管的隔空爭論。
(徐雷 京東CMO)
聯想到今年618，阿里脅迫商家「二選一」，兩家公司在公關話術上也摩擦不斷，而這次，公關戰進一步升級，阿里竟然派出市場公關委員會主席。阿里對於這次發聲如此重視，也從側面表明，京東已經給阿里造成了不可忽視的威脅。
阿里從兩年前開始，便認真地對待起京東這個競爭對手，最有代表意義的舉措是，2015年，阿里高調發布了「一路向北」的計劃，向京東大本營進發，不過，據《財經》報導，彼時「一路向北」計劃進展緩慢，項目內三個進攻品類：超市、家電、手機，京東都守住了。
接下來，京東結盟了可以抗衡阿里的騰訊，二者開始聯合倒流；服飾家居事業部被戰略拆分成了大服飾事業部和居家生活事業部，劉強東甚至親自跑去國外向大品牌招商；今年，京東又在零售變革上積極發聲，馬雲提出「新零售」後不久劉強東提出了「第四次零售革命」，在話語權上沒有明顯劣勢。京東做對了一系列事情，守住了自己的陣地，這讓阿里對它愈發重視起來。
除了公關戰升級，今年雙11另一個看點就是京東和阿里把線下商超和門店一起拉進了雙11——這是繼「新零售」和「第四次零售革命」被提出以後，阿里系和京東系的線下布局第一次正面對壘。
實際上，不論是「新零售」還是「第四次零售革命」，都在說明一個問題：隨著移動網際網路紅利逐漸消失，電商行業也來到了一個拐點。
對於京東來說，在電商行業的拐點上，面對強大的競爭對手，京東必須調整自己的定位，並迅速做出變形，才能適應新的環境，在競爭中立於不敗之地。
那京東是如何求變的？它變形的助推器是什麼？未來，京東又將變成什麼樣子？
壹·京東變形的四大主推器
如果把京東變形比作火箭發射，那物流、克卜勒項目、技術和金融就是火箭的4個助推器。
毋庸置疑，物流是京東的核心競爭力。而這個核心競爭力，阿里也想擁有。
在物流方面，阿里在積極布局。
今年9月，阿里宣布繼續增持旗下菜鳥網絡的股份。按照協議，此次阿里將投資菜鳥網絡53億人民幣，阿里持有菜鳥股權將從原來的47%增加到51%。阿里表示未來將繼續投入1000億元。
阿里對於物流的重視不言而喻，但實際上，京東用十幾年積累起來的物流優勢不是那麼容易超越的。
一個可以佐證的例子是，去年三月，前沃爾瑪中國副總裁江畔加盟任天貓超市總經理。但時隔半年以後，江畔下課。據《財經》報導，貓超業務巨虧，阿里內部無人敢接這塊業務，貓超在內部也被降級。對此，有分析稱 「掣肘天貓超市發展的最大原因，不是流量，不是供應鏈，而是物流。」
原因也比較容易理解，在「網上超市購物」這樣的消費場景中，大部分消費者會一次性下單很多種商品，由於分開的配送體驗很差，貓超要求合作方提前把貨物送到菜鳥物流的倉庫中去。
這和京東的商品要入庫到京東倉庫是一個道理，但是商家在和貓超、菜鳥物流的合作中卻很難達到和京東一樣的效果。原因在於，貓超採取了「代銷」模式，在商品入庫之前並不承諾銷售，因此雙方在協作上並不高效，時常會出現提供的物流太慢，配送服務質量太差，時效不穩定等問題。貓超對於京東的狙擊因此失敗。
另一個例子也能側面說明菜鳥物流尚不十分完善。按照阿里著名的「履帶戰略」的規劃，2021 年至 2024 年菜鳥網絡將成為引領者，由此看來，菜鳥物流還要需要很長一段時間成長成熟起來。
按照京東的設想，京東物流獨立出來以後，將逐漸從原來的成本中心，轉變為盈利中心。今年是京東物流集團獨立後的第一個雙11，開放業務訂單實現了200%的大幅增長。
在今年Q2財報分析會上，劉強東表示，今年京東物流的收入將超過6億美元，而明年的增速可以達到100%。
除了盈利能力以外，強大的物流能力還給京東在拓展線下場景方面以巨大的助推力和想像空間。
堅實的物流能力提供了線下場景拓展的助推力，克卜勒計劃則走通了爭奪線上消費場景的方式。
如何在一個碎片化、場景化的移動網際網路環境裡，讓用戶在各類場景中順暢購物是徐雷過去兩年主要思考的問題。
徐雷在去年接受媒體採訪時表示，「京東做了12年，雖然積累了各方面的『能力』，但是這些能力和服務其實沒有形成『對外的產品化』。我們都是自己供自己去使用，自己供自己的消費者服務，並沒有生成對外的產品。
過去，京東所有的能力只服務一個銷售場景，京東商城，而京東所有的能力像甘蔗節一樣串聯、咬合在一起，無論是倉配、營銷還是客服、售後，標準都相對固定；而如今，京東要以不同的形態存在於各種消費場景中，這對京東的組織形態帶來了巨大挑戰。
基於上述思考，徐雷設計並主導了「克卜勒計劃」。通過這個計劃，京東把電商、物流、客服、數據、選品等業務環節API後組裝起來，提供給流量端。
這個計劃讓京東在線上有了「變形」的能力，這樣一來，不僅消費者可以在PC和App端接觸到京東，還可以在中國電信的積分商城裡，京東還嘗試在愛奇藝的邊看邊買，分期樂、玖富的分期購買等更多的場景里銷售商品，儘管有時候，它並不以京東的Logo出現。
不過，最有顛覆性的推動力非技術莫屬，技術是京東變形的第三個助推器。劉強東表示，未來12年，京東集團將堅定的朝著技術轉型，用技術將第一個12年建立的所有商業模式進行改造。
目前京東已經設立了負責無人化的X事業部，負責智慧供應鏈的Y事業部，這兩個事業部將為京東提供技術驅動。不過，目前來看，京東的一系列黑科技還處於前期，尚未進行大規模推廣使用。
值得期待的是，京東集團全球物流總部、全域無人系統產業總部、京東雲陝西大數據運營總部在西安的建成。
今年5月22日，京東集團與西安航天基地簽訂了京東全球物流總部、京東無人系統產業中心、京東雲運營中心合作協議，五年內計劃投資205億元。
考慮到京東每年在資本支出基本控制在20億元以下，預計西安項目大概率將進行獨立融資。京東物流的獨立已經為該項目融資創造了條件。
無人系統產業中心的落地已經有了日常表，京東計劃在2017年底完成京東無人系統研發團隊的組建工作，並逐步開展京東「無人機、無人車、無人倉」一體化測試體系建設。
京東最後一個助推器是京東金融。
科技金融被稱為是「網際網路+」王冠上的明珠，如今，金融已經成為了不同行業的標配。網際網路公司，尤其是電商公司都在積極申請著各類金融牌照。阿里、京東、蘇寧、美團點評、唯品會，甚至連二手車售賣平台車好多都在金融業務上布局。對於電商類企業而言，布局金融順理成章：它們一手拉著消費者，一手拉著供應商，坐擁渠道、流量、大數據，它們可以順著供應鏈提供一站式金融服務，並把金融滲透到上述資源中。
一個月前，僅僅成立三年半的趣店成功登陸紐交所，拍拍貸緊隨其後。消費貸是這兩家公司的主營業務之一，它們先後赴美上市，顯示出了消費貸超級強大增潛力。（拍拍貸與趣店：互金行業的探路者與分水嶺）另外， 據美國供應鏈管理專業協會2014年發布的《全球網際網路供應鏈創新觀察報告》預計，到2020年，國內供應鏈金融的市場規模將近15萬億元人民幣。
消費金融和供應鏈金融想像空間巨大，必定會成為京東變形的重要助推器。
貳·京東如何變形
馬雲曾談及阿里的「履帶戰略」：阿里業務矩陣輪流領跑，輪流扛鼎，過去是 B2B 三年，然後是淘寶三年，天貓三年，未來三年是螞蟻金服領跑，2019 年至 2021 年阿里雲接棒，2021 年至 2024 年菜鳥網絡成為引領者。
目前物流和「京X計劃」已經在引領零售變革，物流和克卜勒項目可被視為是京東在變形第一階段的組合助推器。
在這兩大能力的推動下，京東在線下線上爭奪了多個消費場景。
似乎用物流再加上某一主題的自營產品，京東就可以變形為相應的線下店：物流+快消品 =京東便利店；物流+家電=京東家電專賣店；物流+3C類產品=京東之家……在強大物流能力的加持之下，京東的線下拓展之路就顯得十分順利。
今年，大量的線下店也參與到雙11中。據京東集團副總裁韓瑞介紹，京東線下布局的160家京東之家和京東專賣店、超過5000家京東家電專賣店和200家母嬰體驗店、與京東掌柜寶合作的數十萬家便利店，以及沃爾瑪在全國的400餘家門店，均可以在雙11期間實現線上下單，門店取貨。
與此同時，在強大物流的保障下，京東便利店在今年數量暴增，11月2日，有1111家京東便利店同時開業，而雙11當天，京東之家的銷售額同比增長2400%。
從上述分析來看，京東物流的優勢在短時間內無法超越，京東這部分最重的資產是「物流+」模式得以迅速複製的強有力的助推。
在物流的推動下，京東迅速占領了多個線下消費場景；在爭奪線上消費場景方面，克卜勒計劃走通了爭奪線上場景的方式，「京X計劃」在其基礎上進行了戰略升級。
為了打通更多的購物場景，獲取更多流量，京東在短短几個月的時間裡組織起了網際網路圈最龐大的「英雄聯盟」。
「英雄聯盟」是京東在全力推進的名為「京X計劃」的戰略。在這個計劃中，騰訊（京騰計劃）、今日頭條（京條計劃）、百度（京度計劃）、奇虎360（京奇計劃）、網易（京易計劃）、搜狗（京搜計劃）、愛奇藝（京愛計劃）均已入局。
這個「流量聯盟」幾乎可以覆蓋所有的網際網路人群，對於京東來說，京X計劃是其對於流量瓶頸的突破。
在這些流量入口的App中，京東變形為「京東特供」，給上述每一家公司的App都植入了京東商城。
對於擁有不同流量規模的合作方，劉強東在《第四次零售革命下的組織嬗變》一文中表示，「流量端可以根據自己的不同情況選擇部分或全部組件，通過導購、入住、買斷等方式接入京東的電商服務，實現流量變現。」
不過即便線上線下都各開發了很多場景，線上的虛擬購物和線下的實體感受並沒有結合起來，割裂感依舊存在。京東想要達到的終極目標是，線上線下徹底打通。
為此，今年10月17日，京東騰訊聯合推出了「京騰無界零售解決方案」。據京東方面介紹「其本質是一套「三體合一」的閉環。這套方案試圖通過包括微信在內的十多個騰訊系產品入口和與商家後台的完美打通，來讓所有傳統商家獲得無與倫比的流量、營銷解決方案和「天地一體」式的庫存、物流。」
京東方面給出了幾個理想的線上線下結合場景。
舉例來說，線上領的優惠券，線下也能用；刷朋友圈時看到了某品牌的廣告，抬頭一看這家店就在不遠處；在店裡用微信付款，並隨手分享了朋友圈；商品通過京東物流先於自己到家，朋友圈的朋友看到分享，直接在微信小程序里購買，無需跳轉。
據稱，618的「二選一」刺激了京東和騰訊高層，這直接加速了該方案的開發，讓京東和騰訊提前祭出了大招。
顯而易見，京東想要實現這樣理想的融合場景難度很大。如果把在App中植入「京東特供」比作搭積木的話，那無界零售就是讓水流入特殊的場景里，對京東、騰訊和商家都提出了很高的要求。
不論是「物流+」「京X計劃」還是「無界零售」，一千種場景，就有一千種融合方式。到目前為止，在不同場景中尚未形成終極模式。這一次以「零售革命」為主題的轉型之戰一定是一個長期戰爭，或許幾年才能打出基本模型。
隨著「物流+」和「京X計劃」率先推動京東在零售變革中變形，京東西安的全球物流總部、全域無人系統產業總部也將逐部落成、京東雲陝西大數據運營總部。按照時間推斷，接棒「物流+」和「京X計劃」的，將是技術。
技術一旦突破，且大規模使用，京東在效率上將會有質的飛躍。
技術的突破及普及無疑會給帶來效率的提升，而最後促進京東變形的將是京東金融。
根據京東提供的數據，今年雙11，京東白條支付7個小時交易額超去年全天；到12點京東支付訂單同比增長350%，支付峰值是去年5倍；京東金融還為供應商及第三方商戶提供了300億元貸款支持。
這是京東金融的小荷才露，京東對於京東金融的期許不止於此。
2014年，劉強東曾表示：「京東十年後70%的淨利潤將來自於金融業務。」他對比了沃爾瑪，「全球沃爾瑪淨利潤45%是來自現金流再投資的收益，真正每個店面賣貨的淨利潤是55%。京東的預計可能會更大膽。」
在零售變革方面，地球另一端的亞馬遜也在做出嘗試，然而卻沒有太大的進展。無人零售超市Amazon Go的出現讓人耳目一新，卻再也沒開出第二家店；最近亞馬遜全資收購全食，但尚沒有給全食帶來質變。相比較美國來講，一個不爭的事實是，中國的「電商+零售」行業，已經從模仿轉向了自主探索和創新。實際上，國內消費場景的繁雜程度遠超過美國，國內電商巨頭已經沒有可借鑑的對象了。
不過不論如何改變，零售的本質仍舊是效率、體驗和成本。只要在提高效率、優化體驗和降低成本任何一方面做出一點提高，就值得慶賀，就算是實現了某個方面的零售變革。
而在這整個零售變革、技術變革、金融賦能過程中，京東還將不斷變形。
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