Страх перед простоем заставляет многие российские юрфирмы соглашаться на невыгодные финансовые условия клиентов, запуская спираль деградации как самих таких фирм, так и рынка юридических услуг в целом. В White Square придерживаются противоположной стратегии: основатель фирмы Михаил Суворов и управляющий партнер московского офиса Екатерина Макарова в интервью «Ъ» объяснили, почему подобный демпинг невыгоден прежде всего самим клиентам, и рассказали, почему в новой реальности выживут только те, кто научится выстраивать партнерские отношения внутри компании, диверсифицировать бизнес, привлекать новых клиентов на регулярной и системной основе и удерживать лучшие таланты так же тщательно, как и клиентов.

Расскажите, что в текущих экономических и политических условиях происходит с российским рынком, и как это влияет на успешность юридических фирм?

М.С.: На российском рынке продолжается адаптация к новой реальности – он переживает фазу «контрцикла» после периода 2022-2024 годов, когда существенная «финансовая подушка» у крупных игроков смягчала турбулентность. На сегодняшний день она изрядно подтаяла, и страх за собственные деньги усиливает консервативность юридических фирм, одновременно обостряя их чувствительность к разнообразным рискам.

На мой взгляд, чтобы выжить на современном рынке, юридической фирме нужно соблюдать ряд условий, и первое из них – научиться привлекать и удерживать лучшие таланты. К слову, мы в White Square понимаем, что это две отдельные функции, и поэтому осознанно разделяем построение сильного HR-бренда для привлечения людей и лучшие практики по их удержанию.

Во-вторых, выстоят те, кто построит полносервисную модель (full-service) – линейку основных продуктов, позволяющую закрывать весь спектр запросов крупнейших клиентов и тем самым повышать свою релевантность для них, долю и объем их повторных обращений.

Третий пункт – это, конечно, умение строить нормальные партнерские отношения внутри фирмы. Я имею в виду человеческую способность вместе работать и адекватно делить результаты и риски. Сложность в том, что раньше все «ильфы» (зарубежные юридические фирмы, работавшие на российском рынке – прим. ред. «Ъ») действовали по иностранным правилам, устоявшимся за много лет. Но после 2022 года в управлении, по понятным причинам, произошло «импортозамещение» принципов: решений без привычных традиций и политик теперь больше, чем раньше, и это создает центробежные тенденции. Поэтому те юридические фирмы, которые первыми выстроят понятные правила партнерства и внедрят успешные механизмы присоединения новых партнеров, получат долгосрочное преимущество.

Насколько важна для устойчивости компании диверсификация клиентской базы?

М.С: Крайне важна, и я бы назвал ее критическим элементом. Нельзя рассчитывать исключительно на российский рынок или существовать за счет двух-трех якорных клиентов – это, мягко говоря, недальновидно, это нерыночная история. Повышенная российская волатильность требует диверсификации базы по регионам: нужно выходить в СНГ и работать, в том числе, с русскоязычными клиентами с капиталами вне России. К примеру, экономика Казахстана огромна: если взять там даже $3-4 млн выручки, это уже может серьезно диверсифицировать любую российскую юрфирму. То же касается Узбекистана, Беларуси, Армении и, конечно, стран Ближнего Востока.

Е.М.: Наличие зарубежных офисов дает поток опыта, насмотренности и информации, обмена талантами и идеями – и это напрямую улучшает работу нашего московского офиса на российском рынке, поскольку мы продолжаем работать в лучших традициях международного рынка юридических услуг. Кроме того, прежний «рынок юридических фирм» сегодня превращается в «рынок клиентов». Конкуренция огромна, и высокий уровень удержания клиентов говорит о соответствующем качестве услуг. На плаву останутся те, кто научится удерживать текущих клиентов (70–80% выручки должно приходить от клиентов прошлого года – это норма для международного консалтинга; в White Square этот уровень достигает 82%) и те, кто выстроит бизнес-процессы так, чтобы приток новых клиентов шел в автоматическом режиме.

Расскажите подробнее о стратегии развития White Square.

М.С.: Наша стратегия строится как комплекс практической реализации всего вышеперечисленного. У нас три офиса – в Москве, Дубае и Гонконге, и в каждом из них мы внедряем лучшие российские и международные практики юридического консалтинга как с точки зрения работы с клиентами, так и с точки зрения работы внутри команды. Московский офис самый большой из трех – в нем работают более 50 человек, при этом за 2025 год московская команда «обросла» высококлассными специалистами мирового уровня. Также на протяжении трех последних лет у White Square работает полноценный офис в Дубае, в котором трудятся более 25 человек – среди российских юрфирм это крупнейший уровень присутствия на Ближнем Востоке, и наши юристы в Дубае ведут именно зарубежные и ближневосточные проекты без российского элемента.

В конце 2025 года мы также открыли офис в Гонконге. С Гонконгом и материковым Китаем мы работаем более трех лет – многие из наших клиентов ведут там свою деятельность. Именно поэтому вопрос открытия офиса в Гонконге «назрел» уже давно, и сразу после его открытия он вышел на прибыль с первого дня; до конца года мы планируем расширить его команду до 10–15 человек. По итогу мы уверенно можем заявить, что у нас одна из самых сильных команд в России, при этом мы устойчиво присутствуем на двух ключевых для России иностранных рынках, которые останутся таковыми в ближайшие десять лет, и благодаря этим офисам уже начали привлекать крупных клиентов из СНГ, для которых Дубай и Гонконг являются релевантными юрисдикциями.

Е.М.: Кроме того, у нас есть стратегия по проникновению в те индустрии, где по всему миру сильны русскоязычные фаундеры: финтех, геймдев, программирование. Такие выходцы из России, запустившие глобальные бизнесы, нуждаются в качественном юридическом сопровождении, и White Square активно с ними работает. В перспективе мы планируем расширение нашей международной клиентской базы за пределами СНГ за счет найма в наши иностранные офисы нескольких «звездных» иностранных юристов.

Конкурентов на российском юридическом рынке по столь активному росту у вас немного.

М.С.: Я вообще не считаю корректным сравнение нас с быстрорастущими или уже крупными юридическими компаниями. В отличие от тех из них, чей быстрый рост обеспечивается либо моделью «масс-маркета» (скупкой региональных фирм, массой дешевых юристов и клиентов из среднего бизнеса), либо опорой на одного или нескольких «якорных» заказчиков, White Square активно растет в премиум-сегменте, работая с клиентами из топ-100 крупнейших компаний России и не полагаясь на маленькую группу клиентов в устойчивости своей бизнес модели. Это совершенно другая задача и другие требования к качеству услуг.

Е.М.: Если уж заговорили о конкуренции, то и по качеству юридических услуг мы также находимся в числе лидеров. Расширяться в таком темпе, как мы, при этом сохраняя высокое качество услуг – это задача со звездочкой, и пока мы успешно с ней справляемся.

Как изменились требования клиентов к юридическим фирмам в условиях экономической нестабильности?

М.С.: Фундаментально с 2022 года не изменилось ничего: во всем мире клиенты по-прежнему ценят прагматичных и бизнес-ориентированных юристов, которые понимают задачу клиента и умеют ее решить. Раньше часть спроса на российском рынке была связана с формальными задачами для международных компаний – было больше бумажек, клиенты ценили «логотип». Сейчас все стало более «рабоче-крестьянским»: от юристов требуется реально структурировать сделки, выигрывать суды и доводить до результата иные проекты.

Е.М.: Добавлю, что, помимо запроса на стандартную продуктовую линейку со стороны российского бизнеса (да и международного тоже) растет запрос на решение нетривиальных задач, где стандартные решения уже изжили себя. Клиенты все чаще выбирают нас за способность думать вне границ (think outside of the box), поэтому наша практика special situations активно обрастает фактурой и количеством разрешенных кейсов.

М.С.: Но есть и тревожный тренд – это демпинг, так называемый «race to the bottom». При нем некоторые клиенты, пользуясь сложной экономической ситуацией, пытаются ужимать юристов по ценам, а те, боясь простоя, соглашаются на бюджеты, не позволяющие привлекать качественные ресурсы. Схема регресса такова: партнер продает проект за копейки, ставит на него молодых юристов, а сам бежит продавать дальше. В итоге клиент получает плохо выполненную работу, разочаровывается и хочет платить еще меньше, констатируя, что «качество юридических услуг сильно испортилось».

Почему юридические фирмы соглашаются на такие условия?

М.С.: В прежние времена большой финансовый ресурс международных фирм позволял говорить твердое «нет» в ответ на низкие бюджеты. Сейчас таких позиций мало: игроки опасаются быть незанятыми и соглашаются на весьма невыгодные условия, стреляя себе в ногу. Кроме того, отказать может только тот, кто диверсифицирован: компании, у которых нет диверсифицированной выручки, вынуждены брать работу за любой бюджет, что ускоряет общий откат. Мы ожидаем, что рынок «ударится о дно» и отскочит к норме, когда устойчивые фирмы будут формировать качественные команды, отказываясь от демпинга.

Е.М.: Мы, в отличие от многих фирм на рынке, сохраняем высокое качество услуг, поскольку наши партнеры всегда глубоко вовлечены в проект. Да, это по ценам в среднем стоит немного дороже рынка, зато нет рисков срыва проекта или его сроков из-за неудовлетворительной юридической работы.

Кроме того, поскольку мы работаем на международном рынке, у наших клиентов (в том числе не связанных с Россией) огромный выбор юридических консультантов и, чтобы забирать там работу, мы должны конкурировать по уровню сервиса с глобальными брендами. Недавно один клиент признался, что выбирал между нами и глобальным Clifford Chance. Он выбрал нас, и мы, по его же словам, его не подвели – так что мы не лукавим, когда говорим о высоком качестве нашей работы.

Как вы оцениваете перспективы роста российского юридического рынка в текущих реалиях?

М.С.: В абсолютных цифрах юридический рынок России будет стагнировать, пока не начнется общий экономический рост. Я прогнозирую, что перераспределение юридического рынка в России будет колоссальным – останутся 2-3 крупные юридические фирмы, которые заберут «под себя» практически весь рынок (и ими окажутся те игроки, кто построил правильные бизнес-модели).

Для понимания можно взглянуть на сферу IPO: в 2024 году было 14 IPO российских компаний, а в прошлом году — 4, то есть этот рынок и рынок связанных с ним юридических услуг упал за год в 3,5 раза. Волатильность высокая, но есть ясный вектор: российские юрфирмы будут расти за счет «нероссийского рынка». Что касается White Square, мы уже сейчас растем за пределами России, и выручка наших офисов в Дубае и Гонконге сравнялась с российской. Русскоязычный рынок юридических услуг гораздо шире нашей страны: много бизнеса функционирует в СНГ, по всему миру хватает русских фаундеров, которые не готовы нанимать юристов в Москве, но с удовольствием работают с русскими юристами в Дубае или Гонконге. На этом поле есть за счет чего расти.

Какие новые практики вы планируете развивать в White Square?

М.С.: До 2022 года налоговое консультирование фактически находилось в монополии у фирм «Большой четверки» (Big Four, четыре крупнейшие в мире международные сети компаний, оказывающие аудиторские, консалтинговые, налоговые и юридические услуги: Deloitte, PricewaterhouseCoopers (PwC), Ernst & Young (EY) и KPMG – прим. «Ъ»). После того, как их отключили от международных сетей и баз данных, их преимущества обнулились, а качество работы заметно упало – что, в свою очередь, создало окно возможностей для юрфирм. Мы понимаем, что корпоративным клиентам удобно получать и юридическую, и налоговую экспертизу в одном месте, поэтому в White Square уже работает налоговая команда из четырех человек и практически на каждом проекте мы забираем налоговую часть работы как по России, так и за ее пределами.

Второе важное направление – интеллектуальная собственность. Сейчас даже в тяжелом машиностроении главное – это софт, и без сильной IP-практики невозможно делать крупные M&A-сделки. Мы наняли сильную команду, и теперь для каждой сделки у нас есть IP-компонент.

Е.М.: В целом мы идем по пути full-service, усиливая смежные блоки: в течение года мы усилили корпоративную практику новыми советниками и старшими юристами и расширили финансовую и налоговую практики. Также мы развиваем практику по сложным корпоративным структурам (ЗПИФы, личные фонды, ЦФА и др.) и рассматриваем найм команд в практики международного арбитража, российских споров и уголовного права.

М.С.: На горизонте наметился новый тренд – семейное право для состоятельных россиян в Дубае. С начала 2026 года у нашего дубайского офиса в работе уже пять кейсов по разводам русских. Этот город становится «новым Лондоном» для разводов»: много состоятельных россиян переехали в Эмираты, накопили активы (приобрели недвижимость, открыли банковские счета), отдали детей в школы и... начали разводиться, при этом мало понимая особенности местного права в части раздела имущества, опеки или выплаты алиментов. Мы ожидаем огромный спрос на эти услуги и будем развивать семейную практику в Эмиратах.

Беседовала Юлия Карапетян